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人力資源部課程

課程背景：
2024年組織的“白堊紀”，人工智能，HR們將何去何從呢？
2024年組織過往的成功經(jīng)驗慣性都將會成為死亡路徑的加速器！??！
2024的您，要計劃，還是要進化；人力資源從業(yè)者需要掌握哪些知識和技能？
2024的您，要控制，還是要顛覆；人力資源在企業(yè)實踐中能夠創(chuàng)造哪些價值？
2024的您，要封閉，還是要開放；如何推進組織設(shè)計與人才梯隊發(fā)展？
2024的您，要績效，還是要體驗；如何推進組織中人才學習與發(fā)展、人力資本升級？
2024的您，要淘汰，還是要裂變；如何支撐戰(zhàn)略的落地，賦能組織、團隊與個體？
5G新時代，組織必須清空內(nèi)存，重啟系統(tǒng)，人力資源管理者必須重新定位并順應(yīng)時代發(fā)展趨勢。

課程目標：
厘清傳統(tǒng)人力資源管理者的痛點和發(fā)展瓶頸；
清晰新時代企業(yè)HR管理人員的定位與認知；
構(gòu)建新時代企業(yè)OD組織發(fā)展的七大項技能；
掌握新時代組織TD人才發(fā)展技能與新思維；
洞悉未來管理中LD學習與發(fā)展新趨勢方向。

課程對象：
人力資源管理者、組織管理者

授課方式：
講解、課堂互動、案例、實操練習、工具

課程說明：
為確保課堂*體驗，課后*實踐！
本方案將會在培訓前，務(wù)必與企業(yè)做進一步溝通，根據(jù)企業(yè)具體情況，調(diào)整成最符合企業(yè)實際情況的個性化方案。

課程綱要
導論 傳統(tǒng)人力資源部與組織管理的定位
1、人力資源部的角色定位
（1）傳統(tǒng)力資源部門定位及發(fā)展歷程
（2）戰(zhàn)略人力資源部門定位職業(yè)定位分析圖
2、戰(zhàn)略人力資源工作的內(nèi)容
解析六大模塊與組織管理
3、人力資源管理職能與組織管理職能之間的關(guān)系
4、HR三支柱的核心模塊的組織內(nèi)在關(guān)系與迭代升級

第一部分  有的放矢——人力資源管理者成長模型分析
1、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的階段與管理者的生命線
（1）管理者的組織定位
（2）企業(yè)發(fā)展階段分析
（3）承上啟下的中堅作用
2、人力資源管理者崗位組織定位
（1）管理職能
（2）職責履行
（3）管理職責
3、人力資源管理者崗位匹配原理
（1）人崗  能位匹配，同素異構(gòu)
（2）崗崗  組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)戰(zhàn)略
（3）人人  心理學第一定律
4、習慣決定性格，性格決定命運；
人力資源管理者七大根性：
誠信、沉穩(wěn)，細心、大度、膽識、積極、擔當； 
5、人力資源管理者的學習力塑造
（1）系統(tǒng)的知識才是資本，資本才能增值；
（2）整合式學習：優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)；
（3）趕超式學習：輕取競爭優(yōu)勢；
（4）反思式學習，實現(xiàn)自我超越；
（5）研制式學習，運用管理工具。

第二部分  OD（組織發(fā)展）——基于戰(zhàn)略導向的組織設(shè)計七項技能
案例：從人力資源發(fā)展現(xiàn)狀角度探討組織管理發(fā)展趨勢。（四象限分析定位法）。
組織診斷：診斷組織職能結(jié)構(gòu)模式
案例分析：組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程圖
組織結(jié)構(gòu)
1、組織結(jié)構(gòu)的定義
3、組織結(jié)構(gòu)的原則
4、組織結(jié)構(gòu)的流程
案例分析：
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素
部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇
組織結(jié)構(gòu)的單元構(gòu)成——職能設(shè)計
組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計——部門劃分
組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計——層級設(shè)定
組織結(jié)構(gòu)的類型選擇——組織成型
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型
直線制-職能制-直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制、企業(yè)集團。
網(wǎng)絡(luò)時代新型組織架構(gòu)設(shè)計模型
價值為核心的流程制、網(wǎng)狀組織。
組織設(shè)計：組織設(shè)計策略
（一）組織設(shè)計前的分析
一盤二定四析法
組織設(shè)計的四個基礎(chǔ)
（二）組織結(jié)構(gòu)的變革及優(yōu)化
1、結(jié)構(gòu)模式變革的原因
2、組織結(jié)構(gòu)變革的程序
3、組織設(shè)置整合八大原則
4、組織設(shè)置整合五個方法
案例：發(fā)現(xiàn)問題-思考問題-解決問題。
影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)外部因素
波特五因素分析法
PEST分析法
影響組織結(jié)構(gòu)變革的程序及四大因素
組織設(shè)計策略中的“六度”
組織管理層級決定組織管理深度
組織管理幅度決定組織管理寬度
組織張弛有度決定組織集權(quán)程度
依托行業(yè)特征決定組織管理角度
橫向協(xié)調(diào)規(guī)范決定組織流程速度
互補匹配增值決定組織變革效度
組織評估：組織有效性評估
（一）案例分析：人類社會史上組織效度分析
狩獵經(jīng)濟——牧人經(jīng)濟——農(nóng)業(yè)經(jīng)濟
工業(yè)經(jīng)濟——網(wǎng)紅經(jīng)濟——社群經(jīng)濟
（二）內(nèi)部效能【評估】
文化建設(shè)
協(xié)調(diào)溝通
制度體系
內(nèi)控機制
（三）外部效能【評估】
資本分析
戰(zhàn)略分析
客戶分析
變革分析
工具：組織效能八要素評估分析表
組織授權(quán)：授權(quán)事業(yè)部
組織管控的三大方向
戰(zhàn)略管控
財務(wù)管控
運營管控
案例：阿里/華為組織管控模式分析
組織授權(quán)模式分析
集權(quán)制不授權(quán)
集權(quán)分權(quán)合理
輕集權(quán)重分權(quán)
事業(yè)群分權(quán)制
組織流程：無流程，不扁平
流程化管理——高效基礎(chǔ)
扁平化管理——創(chuàng)造基礎(chǔ)
扁平化保障——充分授權(quán)
組織流程化的六脈神劍
管理幅度
管理層級
分工適度
流程優(yōu)化
職能信息
集分有度
（一）組織干預：組織發(fā)展干預策略
組織發(fā)展階段
初創(chuàng)階段
成長階段
成熟階段
變革階段
（二）5G代理的干預變化因素
動態(tài)競爭迭代加速
個體價值自由交易
跨界融合遍地開花
組合聯(lián)盟無處不在
商業(yè)角色進化重構(gòu)
（三）組織干預五大法則
結(jié)構(gòu)干預
人文干預
流程干預
人效干預
質(zhì)量干預
七、組織激勵：告別KPI，重塑激勵
（一） 組織扁平，信息扁平
案例：超市中蘋果的價值核算
案例：格力的傳統(tǒng)渠道模式價值分析   
（二）激勵力塑造.
（1）馬斯洛的需要層次理論
（2）傳統(tǒng)激勵模式分析
物質(zhì)激勵 
精神激勵
四心激勵，事半功倍
（三）人才六感激勵模型
1、安全感；
2、存在感
3、參與感
4、歸屬感
5、成就感
6、榮耀感
（四）文化致勝
1、固化于制
2、內(nèi)化于心
3、外化于行
4、知行合一

第三部分 TD（人才發(fā)展）之一——構(gòu)建關(guān)鍵人才梯隊的崗位人才標準
一、關(guān)鍵人才梯隊崗位標準的內(nèi)容：
基本條件、崗位經(jīng)歷與經(jīng)驗、勝任力、績效標準、職業(yè)規(guī)范等
二、構(gòu)建勝任素質(zhì)模型指導方針與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
1、不同發(fā)展階段的企業(yè)如何選擇核心勝任力
2、不同戰(zhàn)略背景的企業(yè)如何選擇核心勝任力
三、勝任素質(zhì)構(gòu)建的常用方法及選擇依據(jù)
四、勝任素質(zhì)模型構(gòu)建的五個步驟
1、定義績效標準
2、確定效標樣本
3、獲取數(shù)據(jù) 行為事件訪談法
4、建立模型
5、驗證模型
模型再造
培訓驗證
評估分析
五、勝任素質(zhì)設(shè)計練習：勝任力沙盤演練

第四部分 TD（人才發(fā)展）之二——關(guān)鍵人才梯隊評估與甄選
一、根據(jù)關(guān)鍵崗位的素質(zhì)要求（知識、技能、行為），開發(fā)測評工具
1、勝任力測評方法：BEI結(jié)構(gòu)化面談、360度測評、標準化在線測評、評價中心
2、四類素質(zhì)測評：專業(yè)知識與技能/管理與人際技能/心理勝任素質(zhì)/職業(yè)操守素質(zhì)
3、關(guān)鍵崗位的候選繼任人與現(xiàn)職崗位人才測評的差異
4、不同關(guān)鍵崗位的測評方法及工具匹配
二、 關(guān)鍵崗位候選繼任人評估與選拔
1、對崗位角色的認知和理解
2、繼任崗位的意愿和興趣測評
3、敬業(yè)度測評
4、候選繼任人勝任素質(zhì)測評
5、績效評價
三、 根據(jù)盤點結(jié)果建立關(guān)鍵儲備人才庫
1、九宮格與關(guān)鍵儲備人才盤點
2、關(guān)鍵儲備人才庫的建立
3、關(guān)鍵儲備人才動態(tài)盤點 

第五部分 LD（學習與發(fā)展）之一——企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)規(guī)劃
一、 人才梯隊體系設(shè)計——企業(yè)核心五類人才梯隊建設(shè)
1、關(guān)鍵崗位人才梯隊建設(shè)（基于崗位）
2、 關(guān)鍵人才后備梯隊建設(shè)（基于人才）
3、 管理崗位人才梯隊建設(shè)（基于崗位）
4、 技能類人才梯隊建設(shè)（基于專業(yè)）
5、通道層級人才梯隊建設(shè)（基于層級）
6、設(shè)計人才梯隊種類的原則和方法
二、繼任人才必備的四個標準
1、繼任人才核心要素之一：關(guān)鍵特質(zhì)
2、繼任人才核心要素之二：領(lǐng)導力/勝任力
3、繼任人才核心要素之三：任職資格要求
4、繼任人才核心要素之四：以往工作績效
三、建立人才梯隊的動態(tài)發(fā)展路徑
1、四種人才發(fā)展模式對比分析
2、關(guān)鍵人才在梯隊中的發(fā)展路徑規(guī)劃
確定關(guān)鍵崗位分類和所處層級
明確關(guān)鍵崗位的晉升發(fā)展路徑
四種典型梯隊發(fā)展路徑
3、現(xiàn)職崗位人才的發(fā)展路徑
4、崗位備選人才的發(fā)展路徑

第六部分 LD（學習與發(fā)展）之二——構(gòu)建關(guān)鍵人才梯隊學習培養(yǎng)體系
一、設(shè)計人才梯隊的學習發(fā)展模式
1、人才梯隊培訓項目設(shè)計
2、開發(fā)梯隊崗位認證課程體系
3、內(nèi)部導師培養(yǎng)與外部導師開發(fā)
二、 制定符合梯隊人才發(fā)展的多樣化培訓策略
1、課堂培訓
2、工作體驗
3、教練輔導
4、自我提升
5、復盤與反思（從失敗中學習）
演練：人才培養(yǎng)方法導師制應(yīng)用
演練：人才培養(yǎng)方法讀書會應(yīng)用
演練：人才培養(yǎng)方法輪崗法應(yīng)用
三、人才梯隊培養(yǎng)類型與優(yōu)缺點
1、問題解決型團隊
2、自我管理型團隊
3、跨部門型團隊
4、學習型團隊
5、虛擬團隊         
四、最常用三類新的學習方式
1行動或促動學習技術(shù)（團隊共創(chuàng)學習演練）
第一步：愿景
第二步：sowt分析
第三步：承諾
第四步：關(guān)鍵行動（團隊共創(chuàng)“）
第五步：行動計劃
第六步：城鎮(zhèn)會議
2學習路徑圖
案例：思維導圖在學習路徑圖的應(yīng)用
建構(gòu)主義——四步法。     
選擇感知
經(jīng)驗解釋
價值判斷
個性決策
五、關(guān)鍵人才梯隊建設(shè)的管理評估
1、評價及獎勵直線經(jīng)理們
2、設(shè)置關(guān)鍵人才梯隊管理和發(fā)展的指標
3、關(guān)鍵人才梯隊管理質(zhì)量指標跟蹤
六、人才梯隊培訓結(jié)果轉(zhuǎn)化
1、企業(yè)的培訓轉(zhuǎn)化意義分析
思考：培訓效果去哪兒了？？
2、培訓轉(zhuǎn)化之道
1）轉(zhuǎn)化平臺建設(shè)
2）轉(zhuǎn)化氛圍塑造
3）轉(zhuǎn)化激勵機制
3、培訓之道，和諧共贏。
1）培訓文化的營造
2）學習型組織建設(shè)

第七部分：HRD職業(yè)化修煉之道
一、一個核心
績效為王
二、兩個平衡
軟 硬實力平衡
三、三個層級
喜歡，信任、依賴
四、四個緯度
技能、行為、形象、道德
五、五個忠告
小、穩(wěn)、強、大、久

人力資源部課程