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人力資源體系的培訓(xùn)

【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)總經(jīng)理及人力資源從業(yè)者，中高層管理人員

【培訓(xùn)收益】
道：完成對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考，提升人力資源管理的視野和境界，為人力資源管理部門的轉(zhuǎn)型升級(jí)奠定思想基礎(chǔ) 法：領(lǐng)悟戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)的九個(gè)基點(diǎn)（目標(biāo)、資產(chǎn)、流程、價(jià)值、效能、品德、自主、改進(jìn)、動(dòng)力），為系統(tǒng)建設(shè)指明方向 術(shù)：掌握人力資源規(guī)劃、組織職位體系、能力素質(zhì)模型、面試甄選管理、培訓(xùn)開發(fā)管理、戰(zhàn)略績(jī)效管理、薪酬福利體系、企業(yè)文化管理等八大模塊的精髓和關(guān)鍵技能

第一講：戰(zhàn)略性人力資源管理概述
一、基點(diǎn)1思考：戰(zhàn)略是基于目標(biāo)還是基于現(xiàn)狀？
二、傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)
1．人才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
2．可持續(xù)發(fā)展的DNA：經(jīng)營(yíng)客戶和經(jīng)營(yíng)人才
3．人力資源管理面臨的新要求
三、人力資源管理的新定位和角色
1．人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移
2．人力資源管理與人事管理的區(qū)別
3．人力資源管理的三種基本定位
4．人力資源管理的六種新角色定位
四、戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要旨
1．戰(zhàn)略性人力資源管理的全球*實(shí)踐
2．案例：惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理體系
3．戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考模型
4．要點(diǎn)1：人力資源管理的五力模型
5．要點(diǎn)2：基于戰(zhàn)略的人力資源價(jià)值鏈管理
6．要點(diǎn)3：人力資源管理的最高境界——文化管理
7．人力資源管理的縱向和橫向職責(zé)劃分
實(shí)戰(zhàn)演練：人力資源管理中的角色錯(cuò)位研討

第二講：能力素質(zhì)模型
1一、基點(diǎn)4思考：企業(yè)管理是效能為重還是公平為重？
二、企業(yè)需要什么樣的人才
1．人才命中率“4S”思考模型
案例：英特爾、微軟、寶潔的用人標(biāo)準(zhǔn)
案例分析：兩個(gè)業(yè)務(wù)人員的比較
三、素質(zhì)模型的重要作用
1．素質(zhì)詞典及素質(zhì)模型示例
2．素質(zhì)模型在HR體系中的作用
3．素質(zhì)模型與任職資格、勝任力評(píng)價(jià)的區(qū)別
四、素質(zhì)模型構(gòu)建的流程和方法
1．素質(zhì)模型構(gòu)建的七種方法
2．素質(zhì)模型建立的一般性流程
3．行為事件訪談法BEI的應(yīng)用
4．素質(zhì)的編碼及提取、分級(jí)
案例：“責(zé)任心”的分級(jí)示例
實(shí)戰(zhàn)演練：素質(zhì)的提取及要項(xiàng)分級(jí)演練

第三講：招聘配置管理
2一、基點(diǎn)5思考：能力和品德誰更重要？
二、招聘流程及渠道分析
1．招聘流程及直線經(jīng)理的分工
2．招聘渠道的選擇與利弊分析
三、面試前應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作
1．面試的流程優(yōu)化
2．面試工作三步曲
3．面試前的四項(xiàng)準(zhǔn)備工作
4．面試常用的六個(gè)維度
5．素質(zhì)模型在面試中的應(yīng)用
演練：如何根據(jù)維度設(shè)計(jì)面試計(jì)劃
四、面試中的主要甄別技術(shù)
1．各種測(cè)評(píng)技術(shù)的效度對(duì)比
2．結(jié)構(gòu)性面試要點(diǎn)及舉例
3．行為面試法的要點(diǎn)及舉例
4．情景面試及舉例
案例分析：寶潔公司的經(jīng)典八問
五、面試中的問話技巧
1．常犯的面試錯(cuò)誤
2．問話技巧舉例
3．識(shí)別“非語言信息”
六、面試者信息整合及甄選決策
實(shí)戰(zhàn)演練：模擬面試

第四講：培訓(xùn)開發(fā)管理
3一、基點(diǎn)6思考：自主學(xué)習(xí)和強(qiáng)制學(xué)習(xí)哪個(gè)效率更高？
案例分析：忙碌的劉主管
二、員工培育的4W
1．What-何為員工培育
2．Why-為什幺要進(jìn)行員工培育
3．Who-誰來進(jìn)行員工培育
4．Which-什么樣的員工需要重點(diǎn)培養(yǎng)
三、員工培育的三種模式及優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比
四、模式一：SDP自我啟發(fā)成長(zhǎng)：核心要點(diǎn)
五、模式二：OJT現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練
1．OJT在崗技能輔導(dǎo)五步法
2．員工需要輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)
3．如何進(jìn)行針對(duì)性輔導(dǎo)
4．OJT教導(dǎo)的三大要領(lǐng)
實(shí)戰(zhàn)演練：如何輔導(dǎo)以下六種員工？
六、模式三：OFF-JT集中訓(xùn)練
1．OFF-JT的培育步驟
2．培訓(xùn)體系建設(shè)的系統(tǒng)方法
3．挖掘員工培訓(xùn)需求的五大方法
4．基于三種培訓(xùn)模式的培訓(xùn)體系建設(shè)（示例）
5．素質(zhì)辭典及課程體系開發(fā)（示例）
七、職業(yè)生涯通道的設(shè)計(jì)與管理
情景研討：下列情形，哪種培育方案*？

第五講：戰(zhàn)略績(jī)效管理
4一、基點(diǎn)7思考：績(jī)效管理的核心是改進(jìn)還是評(píng)判？
二、什么是戰(zhàn)略績(jī)效管理
案例分析：水庫(kù)的故事
1．績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別
2．戰(zhàn)略績(jī)效管理的核心思想
三、績(jī)效管理的核心思想及工具應(yīng)用
1．故事：黑熊和棕熊
2．核心思想：要什么就考什么
3．四種常用績(jī)效管理工具簡(jiǎn)介
4．目標(biāo)計(jì)劃考核示例
5．目標(biāo)制定的SMART原則
四、戰(zhàn)略目標(biāo)制定與分解的三種方法
案例分析：為什么銷售量增加但公司虧損？
1．方法一：縱向分解法（舉例）
2．方法二：橫向分解法（舉例）
3．方法三：時(shí)序分解法（舉例）
實(shí)戰(zhàn)演練：部門績(jī)效目標(biāo)的制定
五、指標(biāo)提煉的四種方法
案例分析：為什么司機(jī)不愿意出車？
1．方法一：操作崗位-QQTC法（舉例）
2．方法二：業(yè)務(wù)崗位-產(chǎn)出倒推法（舉例）
3．方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）
4．方法四：校正補(bǔ)充-缺陷分析法（舉例）
實(shí)戰(zhàn)演練：提煉本部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
六、績(jī)效管理的PDCA循環(huán)及常見問題
實(shí)戰(zhàn)演練：實(shí)際工作中遇到的績(jī)效問題

第六講：全面激勵(lì)管理
5一、基點(diǎn)8思考：薪酬福利的目的是提供動(dòng)力還是設(shè)置阻力？
二、戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)及原則
1．從價(jià)值鏈思考——價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配
2．基于崗位、能力、績(jī)效三維一體的職能工資體系設(shè)計(jì)
三、薪酬設(shè)計(jì)五步法介紹
1．步驟一：崗位價(jià)值評(píng)估
2．步驟二：職級(jí)薪酬確定
3．步驟三：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
4．步驟四：?jiǎn)T工評(píng)價(jià)定位
5．步驟五：薪酬套算切換
四、福利津貼設(shè)計(jì)
實(shí)戰(zhàn)研討：公司薪酬福利體系的問題及改進(jìn)建議
五、激勵(lì)之道
經(jīng)驗(yàn)分享：最有效的激勵(lì)
1．激勵(lì)的本質(zhì)：腦袋+口袋
2．贊賞方法DQIHT應(yīng)用及舉例
實(shí)戰(zhàn)演練：一分鐘激勵(lì)
3．管理者最常犯的十大錯(cuò)誤激勵(lì)
4．管理者日常激勵(lì)的八大原則
實(shí)戰(zhàn)演練：企業(yè)激勵(lì)方面有哪些不足？應(yīng)該怎樣完善目前的激勵(lì)體系？

人力資源體系的培訓(xùn)