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360考核培訓(xùn)

【課程背景】
360績效考核是好工具，用好了事半功倍。但它是雙刃劍，陷入使用誤區(qū)會(huì)影響評估效果并嚴(yán)重打擊員工士氣。
企業(yè)實(shí)施360之初會(huì)得到意想不到的收獲，但同時(shí)也會(huì)遇到一系列“困惑”，形成進(jìn)退維谷的局面：
不同維度考核得分竟然不一致？
考核維度越齊全，被評估者遭到打擊越大？
表現(xiàn)平庸的被考核人竟然成了“香餑餑”？
360考核就是對“傳統(tǒng)”管理模式進(jìn)行改革，對“固化”思維方式進(jìn)行改變。問題只是暫時(shí)的，只要使用者對考核誤區(qū)進(jìn)行詳盡分析、全面糾正、提前預(yù)警、快速試錯(cuò)、執(zhí)行有效解決方案，360考核工具會(huì)釋放出巨大的激勵(lì)能量，成為企業(yè)得力的管理助手。

【課程收益】
通過盤點(diǎn)360考核十三個(gè)使用誤區(qū)，讓學(xué)員接受新鮮理念、調(diào)整工作心態(tài)，為考核運(yùn)行鋪平道路；
學(xué)員借鑒失敗案例經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，減少試錯(cuò)成本，加速360考試實(shí)施進(jìn)度；
了解360考核優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，在使用過程中注意揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮正面激勵(lì)作用；
通過學(xué)習(xí)“文字描述”的評估方式，徹底解決“無效問卷”、“打擊報(bào)復(fù)”等痛點(diǎn)問題；

【課程對象】中高層管理人員、后備人才、人力資源部門

【課程大綱】
誤區(qū)一：360是人力資源的事，我們通過多算配合。中層與員工一樣對此一無所知，也沒有推廣的義務(wù)。
糾正：
1.全面績效管理推行之前，360是很好的熱身與宣傳；
2.中層既是被評估者又是評估者；
3.這是你的工具，你是主人 主角。
誤區(qū)二：整人工具
糾正：應(yīng)把360考核貫徹到整個(gè)員工發(fā)展計(jì)劃中去，而不能把它看成是懲罰、擠兌工具，也不能把它僅用在低績效者身上。
誤區(qū)三：全天候開展
糾正：應(yīng)選擇*時(shí)機(jī)使用360度績效考評工具。在組織面臨士氣問題、過渡時(shí)期或走下坡路時(shí)，不能使用360度績效考評工具。
誤區(qū)四：過程重于結(jié)果
糾正：所有反饋考核圖表需要交給員工本人，而不能將這些表格放人員工的人事檔案中。
誤區(qū)五：空中樓閣不接地氣
糾正：如果企業(yè)互相信任程度比較低，不要馬上使用360度績效考評對個(gè)體員工進(jìn)行考評；
誤區(qū)六：參與評估是所有人的權(quán)利，不能被剝奪，過一把考核者的癮。
糾正：評估者素質(zhì)參差不齊，相當(dāng)比例不適合作為評估者。
解決辦法：
1.并不是所有上級、同事、下級和客戶都適合做評估者。一定要選那些與被考核者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)評估者，或者可以經(jīng)過被考核者的認(rèn)同；
2.可以讓被考核者確定誰來對他（她）的哪些方面進(jìn)行評估；
3.通過選擇受過績效培訓(xùn)的候選人勝任；
4.合適的評估者人數(shù)。
誤區(qū)七：四個(gè)維度考核必須用分?jǐn)?shù)表現(xiàn)
1.下評上分值低不準(zhǔn)確
例1：“對上負(fù)責(zé)得罪下屬”：
2.同級互評分值低不準(zhǔn)確
例2：對上負(fù)責(zé)得罪同級甚至“高層”
3.下評上分值高不準(zhǔn)確
例3：“對下負(fù)責(zé)得罪上級”：
例4：對間接上級阿諛奉承，溜須拍馬、對同級小恩小惠收買人心、對下級拉幫結(jié)派搞小團(tuán)體；
例5：對同級睜眼閉眼老好人、對下不管不嚴(yán)聽之任之；
結(jié)論：360考核評分權(quán)重應(yīng)以直接上級為*，間接上級或其它意見僅供參考。
解決方法：在360初使環(huán)境尤為有效
“上級評估下級”是決定下級收成的*渠道，另外270度只適合作為績效改進(jìn)；
取消打分，改為文字描述（可以鑒別是否客觀評價(jià)）；
綜合匯總之后進(jìn)行篩選，有利于進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)引導(dǎo)；
可以270評估在前，領(lǐng)導(dǎo)總體評估在后，次序十分重要，可保證客觀。
啟示：
360考核的真正目的不在給被考核人全面的評價(jià)，而在于找出其它方面短板并加以改進(jìn)。
分?jǐn)?shù)不是目的，而是發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)方向及偏科短板。
誤區(qū)八： 為了提高效率，360考核表評估項(xiàng)目內(nèi)容應(yīng)該**大限度保持一致。
糾正：
1.不同職務(wù)的管理者要有不同的考核項(xiàng)目內(nèi)容；
2.同職務(wù)級別但不同崗位的管理者要有不同的考核項(xiàng)目內(nèi)容；
3.同一管理者的不同維度要有不同的考核項(xiàng)目內(nèi)容；
誤區(qū)九：考核項(xiàng)目籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)抽象。
誤區(qū)十：上評下隨便找個(gè)上級評估即可
糾正：只有直接上級才了解實(shí)際情況，有權(quán)力評估。
1.越級評估不準(zhǔn)確
2.替代評估不公平
誤區(qū)十一：下級評上級誤區(qū)與典型問題
案例1：科室內(nèi)評估結(jié)果不一致
案例2：一分打到底（糊弄打分）
案例3：無功無錯(cuò)便是德（你好我好大家好）
案例4:背對背是雙刃劍
案例5：不同年齡結(jié)構(gòu)的員工對中層管理者的容忍度亦不同（手松收緊）
案例6:  科室人數(shù)過少對平均分?jǐn)?shù)影響大
結(jié)論：下評上受很多因素影響
評估者本身素質(zhì)參差不齊、不能用客觀事實(shí)，客觀態(tài)度評價(jià)，存在從印象出發(fā)，套改績效評分(先定分后套分)現(xiàn)象；
評估者與被考核人為競爭關(guān)系、嫉賢妒能（假想敵）、矛盾關(guān)系、裙帶關(guān)系、幫派關(guān)系都會(huì)左右/誤導(dǎo)評估結(jié)果；
與科室員工年齡、部門風(fēng)氣、環(huán)境、要求高度有關(guān)。
解決方法：
評分制變?yōu)闀嫖淖譂M意調(diào)查
全體員工參與培訓(xùn)
誤區(qū)十二：同級互評誤區(qū)與典型問題：
1.性格特點(diǎn)鮮明的人分?jǐn)?shù)不高
案例1：本人桀驁不馴、性格極強(qiáng)
案例2： 不了解=瞎打分
案例3：本位主義影響同級互評
案例4：兩個(gè)科主任分值相同，貢獻(xiàn)就一樣大
誤區(qū)十三：評估誤區(qū)
1.套改分?jǐn)?shù)：先定印象再打分；
2.“1至5”分經(jīng)典考核法則--這是*的誤區(qū)。
解決方法：
1.制定詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)字量化，文字描述細(xì)化，讓所有評估者有統(tǒng)一的參考標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)打分；
2.不同評估者參與應(yīng)以文字描述作為主要參考依據(jù)才保證公平與準(zhǔn)確，把審核、篩選權(quán)利由評審小組判斷掌握，最麻煩也最可靠，結(jié)果寧缺毋濫，有書面依據(jù)，有說服力、少而精準(zhǔn)；
3.“文字描述評估方式”的適用范圍；
4“文字描述評估方式”的優(yōu)勢；
5.誰真正有權(quán)打分？

360考核培訓(xùn)