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全面績(jī)效管理與組織能力

【課程背景】
   績(jī)效是企業(yè)的生命，也是組織能力的核心體現(xiàn)，績(jī)效管理曾被評(píng)為二十一世紀(jì)管理十大難題之首！不少標(biāo)桿企業(yè)對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了長(zhǎng)期探索和創(chuàng)新，業(yè)內(nèi)專業(yè)學(xué)者也對(duì)績(jī)效管理提了了諸多觀點(diǎn)、理論，當(dāng)下市場(chǎng)主流的MBO、BSC、KPI、OKR、PBC、積分制管理等，掀起了績(jī)效管理變革與創(chuàng)新的篇章。
   前方理論界熱火朝天，但后方真實(shí)的現(xiàn)狀是只有極少數(shù)企業(yè)能在績(jī)效管理上獲得成功，到底是什么限制了績(jī)效管理的效果？究其原因，不是理論出了問(wèn)題，而是在實(shí)踐中出了兩大問(wèn)題：一是推行者缺乏對(duì)績(jī)效管理底層邏輯的分析，忽視企業(yè)資源和環(huán)境的差異，依葫蘆畫瓢方法應(yīng)用生搬硬套；二是推行者只強(qiáng)調(diào)對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)而忽視對(duì)過(guò)程的管理，造成績(jī)效管理的隨意性和隨機(jī)性大。
   因此，只有樹立戰(zhàn)略視野，從經(jīng)營(yíng)的角度建立績(jī)效文化，從流程的角度切入績(jī)效管理，與組織能力提升協(xié)同賦能組織，彌補(bǔ)過(guò)程管理的短板，才能有效提升企業(yè)績(jī)效管理水平，打造企業(yè)組織能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【課程收益】
1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度，幫助學(xué)員理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)和績(jī)效管理的底層邏輯，樹立積極創(chuàng)新的績(jī)效文化，夯實(shí)績(jī)效管理的基礎(chǔ)；
2、幫助學(xué)員理解當(dāng)流行的KPI、OKR、積分管理等績(jī)效管理方法的邏輯及其優(yōu)缺點(diǎn)，掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析與績(jī)效考核的方法，建立敏捷有效的績(jī)效管理機(jī)制；
3、幫助學(xué)員理解人性在績(jī)效管理中的作用，掌握目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管是創(chuàng)新方法技術(shù)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的敏捷化；
4、幫助學(xué)員掌握組織賦能的方法，掌握績(jī)效過(guò)程管控的技巧，提升績(jī)效管理的資源能力，實(shí)現(xiàn)全面戰(zhàn)略性的績(jī)效管理
5、幫助學(xué)員了解優(yōu)秀企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)踐，拓寬視野與格局，促進(jìn)績(jī)效管理與組織能力的協(xié)同，全面提升企業(yè)績(jī)效管理水平，打造企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

【課程對(duì)象】
董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門一把手、人力資源資深管理人員、企業(yè)儲(chǔ)備管理人才等

【課程大綱】
第一講  頂層思考：業(yè)務(wù)的本質(zhì)與全面績(jī)效管理
1、績(jī)效管理的業(yè)務(wù)視角與經(jīng)營(yíng)思維
■ 商業(yè)模式與業(yè)務(wù)的本質(zhì)
■ 戰(zhàn)略分解與公司經(jīng)營(yíng)
■ 站在經(jīng)營(yíng)的角度思考績(jī)效問(wèn)題
－流程角度
－要素角度
－組織角度
■ 績(jī)效管理與組織人才發(fā)展共贏
2、全面績(jī)效管理的頂層思考
■ 抓住績(jī)效管理的核心以人為重點(diǎn)
－以人為本
－充分激發(fā)
■ 建立績(jī)效文化引領(lǐng)組織能力提升
－戰(zhàn)略性全局思考
－持續(xù)改善與精進(jìn)
－創(chuàng)新與本土化
【應(yīng)用工具】SWOT模型、五力模型、GSA模型、球隊(duì)理論、績(jī)效管理路徑圖
【案例分析】紅氣球?qū)嶒?yàn)、遇到挑戰(zhàn)的SMART原則、華為和通用的績(jī)效管理分析
【小組討論】做好績(jī)效管理的前提條件有哪些？績(jī)效管理如何本土化？績(jī)效管理是否需要追求精細(xì)化？
【實(shí)戰(zhàn)演練】企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題分析與行動(dòng)計(jì)劃（框架）

第二講  方法分析：KPI、OKR、積分制管理的實(shí)踐及應(yīng)用
1、KPI績(jī)效管理的實(shí)踐及應(yīng)用
■ KPI績(jī)效管理的基本邏輯
■ KPI績(jī)效管理的挑戰(zhàn)與難點(diǎn)
■ KPI績(jī)效管理的控制手段
－指標(biāo)的定義和量化
－指標(biāo)的對(duì)齊與平衡
－正確設(shè)置指標(biāo)值
－評(píng)分方法的分類與設(shè)置
■ KPI績(jī)效管理的激勵(lì)手段
－  考核結(jié)果排名
－  績(jī)效工資與績(jī)效獎(jiǎng)金
－業(yè)績(jī)+能力的內(nèi)部競(jìng)聘請(qǐng)、輪崗管理
2、OKR績(jī)效管理的實(shí)踐及應(yīng)用
■ OKR的起源與基本規(guī)則
■ 敏捷OKR的創(chuàng)建
－承諾型OKR
－挑戰(zhàn)型OKR
■ OKR實(shí)施關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管控
■ OKR下的績(jī)效考核實(shí)施
－OKR下績(jī)效考核的常見方式
－OKR考核推行的常見問(wèn)題解決
3、積分制管理的實(shí)踐及應(yīng)用
■ 積分制管理的核心原理
■ 積分制管理的流程
－積分設(shè)計(jì)與員工掙分
－積分排名
－積分福利的設(shè)計(jì)
■ 積分制管理常見問(wèn)題的解決
4、KPI、OKR、積分制管理的綜合應(yīng)用技巧
■ 分類應(yīng)用
■ 契合使用
【應(yīng)用工具】GSA目標(biāo)分解工具、OKR眾籌備法、積分設(shè)置矩陣
【案例分析】指標(biāo)定義的笑話、某公司跑偏的OKR績(jī)效管理、某服務(wù)行業(yè)的積分制管理實(shí)例、
【小組討論】如何讓下級(jí)關(guān)注組織的目標(biāo)？日常事務(wù)如何考核？
【實(shí)戰(zhàn)演練】關(guān)鍵崗位個(gè)人目標(biāo)分解/積分設(shè)置

第三講  技術(shù)創(chuàng)新：基于目標(biāo)與人性的績(jī)效管理創(chuàng)新
1、績(jī)效管理創(chuàng)新點(diǎn)的思考
■ 管理對(duì)象的創(chuàng)新——抓住人性特點(diǎn)
■ 管理流程的創(chuàng)新——過(guò)程管理升級(jí)
■ 方法技術(shù)的創(chuàng)新——方法技術(shù)迭代
2、組織與個(gè)人利益的平衡管理
■ 績(jī)效跨部門橫向比較的設(shè)計(jì)
■ 部門內(nèi)績(jī)效縱向分解的設(shè)計(jì)
■ 上下級(jí)指標(biāo)考核關(guān)聯(lián)的設(shè)計(jì)
■ 組織與個(gè)人目標(biāo)博弈平衡的設(shè)計(jì)
3、過(guò)程管控強(qiáng)化升級(jí)
■ 過(guò)程管理可視化
■ 問(wèn)題處理分級(jí)化
■ 內(nèi)部溝通平臺(tái)化
【應(yīng)用工具】聯(lián)合確定基數(shù)法、主基二元考核法、拉差法、均差法、ABC管理法、5WHY法、邏輯樹法
【案例分析】某公司績(jī)效考核的混搭管理、信息不全如何定準(zhǔn)目標(biāo)值？如何避免評(píng)分的主觀偏差？如何平衡360度平均的尺度偏差？
【小組討論】積分制管理如何實(shí)現(xiàn)與KPI、OKR的契合？積分設(shè)計(jì)不合理怎么解決？績(jī)效考核如何解決懶人的問(wèn)題？如何有效輔導(dǎo)下屬？如何進(jìn)行引導(dǎo)式面談？
【實(shí)戰(zhàn)演練】績(jī)效考核表格設(shè)計(jì)

第四講  全面發(fā)展：基于組織能力提升的績(jī)效管理
1、提升組織能力提升業(yè)務(wù)績(jī)效
■ 組織能力是績(jī)效提升的基礎(chǔ)
■ 組織能力提升的五個(gè)方向
■ 績(jī)效診斷的方法與技術(shù)
2、組織發(fā)展夯實(shí)績(jī)效管理的基礎(chǔ)
■ 流程——客戶導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)原則
■ 趨勢(shì)——職能型組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)變
■ 領(lǐng)導(dǎo)——倒金字塔組織為業(yè)務(wù)賦能
3、人才發(fā)展驅(qū)動(dòng)績(jī)效提升
■ 人才是績(jī)效創(chuàng)造的基礎(chǔ)
■ 人才管理CARD模型
■ 人才供應(yīng)鏈持續(xù)支撐績(jī)效發(fā)展
■ 抓住關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才
■ 人才賦能的三個(gè)維度
【應(yīng)用工具】?jī)r(jià)值鏈模型、人才管理CARD模型、人才供應(yīng)鏈
【案例分析】京東的8150原則、餐飲企業(yè)的價(jià)值鏈與組織架構(gòu)、平臺(tái)型組織的前、中、后臺(tái)分析、韓都衣舍的小組制模式、海爾的SHARP模型、海爾的組織轉(zhuǎn)型與賦能、沃爾瑪?shù)牡菇鹱炙Y(jié)構(gòu)、
【小組討論】我們更應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵崗位還是關(guān)鍵人才？秦軍與古羅馬軍隊(duì)誰(shuí)能贏？如何解決創(chuàng)新培訓(xùn)的難題？緊缺人才從哪里來(lái)？
【實(shí)戰(zhàn)演練】績(jī)效問(wèn)題診斷與賦能

全面績(jī)效管理與組織能力