《向華為學(xué)習(xí)：績效與激勵》
講師：蕭何 瀏覽次數(shù)：2537
課程描述INTRODUCTION
企業(yè)績效與激勵學(xué)習(xí)
· 董事長· 總經(jīng)理· 人事總監(jiān)· 高層管理者
培訓(xùn)講師：蕭何
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
企業(yè)績效與激勵學(xué)習(xí)
適合對象：董事長、總經(jīng)理、HRD、CFO等高級經(jīng)營管理者
課程收益：
1、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)高目標(biāo)、高壓力、高激勵的管理方法論；
2、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)內(nèi)部員工的激勵方案，導(dǎo)向以奮斗者為本的價值主張，從而提升內(nèi)部員工人效；
3、學(xué)習(xí)組織績效方案設(shè)計，將組織績效與獎金包強關(guān)聯(lián)，牽引掙錢而不是分錢；
4、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)人力資源體系，從優(yōu)秀的管理中獲得企業(yè)利潤；
5、掌握合理地把創(chuàng)造的價值分配給“奮斗者”的方法，并保持“長期奮斗”；
6、學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)頂層架構(gòu)設(shè)計，通過完善的架構(gòu)助企業(yè)基業(yè)長青。
企業(yè)常見問題
1、業(yè)務(wù)部門跟公司博弈，導(dǎo)致目標(biāo)下不去，只有目標(biāo)，沒有策略；
2、沒有牽引火車頭，績效考核都一樣，沒有做到“以奮斗者為本”；
3、主張個人績效而非組織績效，非組織作戰(zhàn)，更多是靠英雄；
4、缺乏科學(xué)的崗位、職級、薪酬管理體系；
5、看到重要的事情就考核，眾多指標(biāo)面前，猶如沒有指標(biāo)。
課程大綱
一、管理理念大碰撞
1、標(biāo)桿企業(yè)基本假設(shè)（底層邏輯）
1、錯誤的假設(shè)，導(dǎo)致錯誤的結(jié)果
2、方向大致正確，組織充滿活力
3、多少大公司倒在方向大致不正確的路上
4、人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值：優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投
5、激發(fā)組織和個體活力的標(biāo)桿企業(yè)四大機制
－激勵機制：推動力
－牽引機制：拉力
－競爭與淘汰機制：壓力
－約束機制：控制力
6、不同企業(yè)在激發(fā)活力方面各顯神通
7、案例：標(biāo)桿企業(yè)作戰(zhàn)單元組織、崗位職責(zé)、運作、激勵
8、*：管理是激發(fā)和釋放每一個人的善意
9、構(gòu)建利益共同體切蛋糕：正確評價價值
二、做大蛋糕：聚焦創(chuàng)造價值的績效管理
1、全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值
2、誰創(chuàng)造了價值？
3、激活各種價值創(chuàng)造的要素
4、拷問
5、案例分析
6、企業(yè)普遍面臨的成長之痛
7、大績效管理
A、 績效管理首先要有高績效文化
－文化的位置
－標(biāo)桿企業(yè)核心價值觀
－標(biāo)桿企業(yè)的狼文化
－狼團隊觀察
－標(biāo)桿企業(yè)的奮斗文化
－標(biāo)桿企業(yè)的勝利文化
－標(biāo)桿企業(yè)的變革文化
－標(biāo)桿企業(yè)的傻文化
－標(biāo)桿企業(yè)的灰度文化
B、 商業(yè)模式是經(jīng)營的邏輯，手機商業(yè)模式：1+8+N
－二十二個利潤模式，描述了如何獲取高于平均的利潤
－拼多多商業(yè)模式
C、 戰(zhàn)略是經(jīng)營的過程
－偉大企業(yè)的成長路徑
－業(yè)務(wù)組合：鍋里有飯，倉里有米，田里有稻
－通過戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略目標(biāo)納入組織績效目標(biāo)及高管PBC
－標(biāo)桿企業(yè)績效管理協(xié)同戰(zhàn)略到執(zhí)行
D、 標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)可的績效：是專注于為客戶創(chuàng)造價值的力量
－示例：機會管理
－示例：衡量經(jīng)營要素的KPIs
－績效到底應(yīng)關(guān)注結(jié)果還是過程？結(jié)果論、過程論、潛能論之爭
－三個變量構(gòu)成了績效的演進
－標(biāo)桿企業(yè)認(rèn)可的績效：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
－“犯人船理論”對績效管理的啟示？
－討論：怎么考核灑水車的績效？
8、績效是算出來的嗎？
9、績效管理究竟是用來干什么的？
10、績效考核是裁判，績效管理是教練
11、績效管理導(dǎo)向
三、切對蛋糕：正確評價價值（績效）
1、績效考核的困惑與挑戰(zhàn)
2、績效考核的孔雀效應(yīng)
3、績效管理的對象
4、績效管理的端到端閉環(huán)
5、組織績效定義及目的
－目標(biāo)管理這一概念具有天文學(xué)家哥白尼“日心說” 般的突破性效能
－組織績效首先要清晰組織的責(zé)任中心定位
－典型部門的獨特價值定位
－案例：人力資源部應(yīng)該做的價值貢獻是什么？
－討論：本企業(yè)的典型組織是什么責(zé)任中心，其管理者的角色認(rèn)知
－組織績效管理總體要求
－平衡記分卡：組織績效管理工具
－戰(zhàn)略衡量的關(guān)鍵指標(biāo)——KPI
－組織績效：有效支撐公司戰(zhàn)略的層層落實和實現(xiàn)組織間的協(xié)同運作
－KPI聚焦核心戰(zhàn)略訴求
－組織績效指標(biāo)解碼
－設(shè)計KPI評分規(guī)則
－組織績效考核要點
－不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的KPI設(shè)計
－績效管理的意義在于牽引員工共創(chuàng)未來而非止步現(xiàn)在
－組織KPI要強化長期戰(zhàn)略目標(biāo)考核牽引
－舉例：戰(zhàn)略衡量指標(biāo)與責(zé)任矩陣
－案例：萬科平衡計分卡
－組織績效結(jié)果的應(yīng)用
6、組織績效目標(biāo)的達成需個人績效目標(biāo)的有效承接
－什么是個人績效？
－個人績效考評：PBC（Personal Business Commitment）
－個人考核PBC案例
－績效考評：考為主，評為輔
－面向不同對象，績效管理機制應(yīng)該如何適配？
－高管考核：聚焦中長期戰(zhàn)略目標(biāo)，加入戰(zhàn)略導(dǎo)入環(huán)節(jié)
－專業(yè)員工與管理者：倡導(dǎo)“賽馬機制”，實行相對評價
－作業(yè)類員工：實行*考核
－GE對最優(yōu)秀員工制定專門人才保留計劃，并持續(xù)淘汰不合格員工
－區(qū)分可能會讓后10%的離開，不區(qū)分可能會讓前10%的優(yōu)秀員工離開
－績效評價等級標(biāo)準(zhǔn)定義參考
－“俄羅斯套娃”式管理，是滋生“躺銀階層”之根源
－個人考核結(jié)果應(yīng)用
7、績效管理誤區(qū)
四、切對蛋糕：正確評價價值（激勵）
1) 激勵是戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制的核心手段
2) 價值分配的導(dǎo)向
3) *哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)
4) 激勵因素差異化拷問
5) 標(biāo)桿企業(yè)不同群體的需求不同
6) 激勵經(jīng)典理論：馬斯洛需求層次理論
7) 激勵經(jīng)典理論：赫茲伯格雙因素理論
8) 物質(zhì)激勵必須和非物質(zhì)激勵相結(jié)合
9) 偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都是激勵大師
10）建立激勵 “組合拳”
11）不同激勵資源的導(dǎo)向
12）物質(zhì)激勵強化外在牽引力，有效期一般只有3個月
－薪酬激勵政策導(dǎo)向與政策要點
－薪酬包構(gòu)成
－整體薪酬包結(jié)構(gòu)
－薪酬競爭力源于業(yè)績增長和效率提升
－人的效率和效益是人力預(yù)算的源頭
－薪酬包解決人效，獎金包解決掙錢而不是分錢
－薪酬包管理：經(jīng)營性薪酬包彈性管控，戰(zhàn)略性薪酬包量入為出
－工資管理十六字方針
以崗定級
以級定薪
人崗匹配
易崗易薪
－獎金的生成及分配管理機制
－獎金激勵體現(xiàn)得是責(zé)任、績效和貢獻，多勞多得
－各部門獎金包設(shè)計導(dǎo)圖
13）股權(quán)激勵：以利益共同體促進事業(yè)共同體和命運共同體的形成
－虛擬受限股：四個發(fā)展階段
－虛擬受限股：各階段概況
－虛擬受限股：管理要點
－虛擬受限股：配股來源
－虛擬受限股：購股資金來源
－虛擬受限股：股票購買
－虛擬受限股：退股
－虛擬受限股：紅利分配
－TUP：推出的歷史背景
14）非物質(zhì)激勵激發(fā)內(nèi)在動力，用“?”激勵
15）非物質(zhì)激勵，從管理者開始做起
－愿景激勵
－目標(biāo)激勵：讓員工成為“自組織”
－危機激勵
－對干部給予更多的機會激勵
－內(nèi)在動機激勵
－學(xué)會同理、贊美和表揚
－賽馬機制：給火車頭加滿油
－良好的辦公環(huán)境是重要的保健因素
－榜樣的力量是無窮的
講師簡介
蕭何
18年華為工作經(jīng)歷
原華為南太平洋地區(qū)CFO
原華為特大變革項目總監(jiān)
講師背景
1998年加入華為，現(xiàn)役華為公司高級顧問，華為任職18年間，先后擔(dān)任代表處主管、專業(yè)服務(wù)總監(jiān)、特大型變革項目項目經(jīng)理和南太平洋地區(qū)CFO，10年業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗，7年財經(jīng)管理經(jīng)驗。
對華為公司的管理體系、流程建設(shè)和經(jīng)營變革項目管理有深入的研究和實踐，作為華為IFS變革項目的主要負(fù)責(zé)人，帶領(lǐng)團隊圓滿完成變革攻堅和推行，獲得公司總裁任正非先生的嘉獎。
服務(wù)的企業(yè)
吉利集團、科力普、上汽集團、翔路建設(shè)、大疆無人機等主流企業(yè)等
企業(yè)績效與激勵學(xué)習(xí)
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