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國企薪酬績效管理

課程背景
*國資委印發(fā)《*企業(yè)工資總額管理辦法》，對(duì)現(xiàn)行國有企業(yè)工資總額管理相關(guān)制度辦法進(jìn)行修改和完善。明確提到將出資人依法調(diào)控和企業(yè)自主分配有機(jī)結(jié)合，央企的工資總額管理更加市場化、高效化，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。企業(yè)需設(shè)計(jì)出激勵(lì)性薪酬體系，以尋求成本、效益、效率之間的*平衡點(diǎn)，達(dá)到吸納、保留、發(fā)展人才的“多贏”來支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 

課程收益
1、掌握國企薪酬改革背景、政策及應(yīng)對(duì)策略
2、掌握激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)的核心理念和主要技術(shù)
3、深入理解薪酬管理的激勵(lì)性，掌握實(shí)操的薪酬激勵(lì)技巧
4、掌握提高企業(yè)人力資本投資回報(bào)率的方法
5、學(xué)會(huì)績效管理與提升業(yè)績的對(duì)企業(yè)的價(jià)值
6、掌握績效管理有關(guān)理念、工具、方法和技巧

課程特點(diǎn)
    1、系統(tǒng)：課程涵蓋了薪酬改革、績效管理的各個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)
2、簡單：沒有空洞的說教，只有簡單的方法
3、實(shí)戰(zhàn)：實(shí)操案例+實(shí)操工具，模擬場景即可體驗(yàn)
4、易用：易于復(fù)制，立竿見影

適合對(duì)象
總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、直線經(jīng)理等

授課方式
課堂講解+案例展示+公司實(shí)況交流+現(xiàn)場演練

課程時(shí)間
2天（6個(gè)小時(shí)/天）

課程大綱
第一部分 人力資源管理體系
1、中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段與人力資源策略
2、人力資源與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系
3、公司現(xiàn)有人才與業(yè)務(wù)發(fā)展的差距
4、公司未來發(fā)展的三個(gè)層面
5、滿足人才需求的當(dāng)前、短期、中長期措施
6、提高人力資本投資回報(bào)率的四個(gè)路徑
（1）試用期管理 Bottom20%干掉或調(diào)整
（2）避免1--3年員工 Top30%員工流失
（3）瞄準(zhǔn)邊際臨界點(diǎn)、適當(dāng)運(yùn)用退出機(jī)制
（4）五個(gè)人的活四個(gè)人干，發(fā)五個(gè)人的工資 WIN--WIN的游戲
7、勢有順逆，術(shù)有奇正
（1）借機(jī)擴(kuò)張
（2）轉(zhuǎn)型升級(jí)
（3）決定關(guān)閉
（4）策略搬遷
（5）成本優(yōu)化
（6）減員增效

第二部分 激勵(lì)性薪酬體系設(shè)計(jì)
一、國企工資總額改革管理辦法解讀
1、“一適應(yīng)、兩掛鉤”的工資機(jī)制
（1）與勞動(dòng)力市場基本相適應(yīng)
（2）與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤
（3）與勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤
2、工資總額管理應(yīng)當(dāng)遵循以下原則
   （1）堅(jiān)持市場化改革方向
   （2）堅(jiān)持效益導(dǎo)向原則
   （3）堅(jiān)持分級(jí)管理原則
   （4）堅(jiān)持分類管理原則
 3、“兩掛鉤”更科學(xué)的工資總額確定辦法
（1）“效益決定”，工資總額增長與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤聯(lián)動(dòng)
（2）“效率調(diào)整”，根據(jù)人工成本投入產(chǎn)出效率、勞動(dòng)生產(chǎn)率對(duì)標(biāo)
      （3）倒逼企業(yè)“減員增效、瘦身健體、壓縮成本”
  二、、制定薪酬定位策略
1、基于市場的薪酬定位策略
2、基于崗位價(jià)值策略
3、基于企業(yè)地位的薪酬定位策略
4、基于企業(yè)性質(zhì)的薪酬定位策略
案例1：工作流程環(huán)節(jié)劃分薪酬定價(jià)
案例2： 3-3-3制薪酬定價(jià)模型
三、市場薪酬調(diào)查
1、確定調(diào)查的目的
2、確定調(diào)查崗位
  （1）確定20%的關(guān)鍵崗位
（2）列出企業(yè)中的骨干崗位
（3）將所有的需要調(diào)查的崗位列個(gè)清單
3、確定調(diào)查企業(yè)
4、確定調(diào)查區(qū)域
5、確定調(diào)查渠道
6、信息收集分析
7、形成薪酬調(diào)查報(bào)告
（1）分析內(nèi)外部環(huán)境
（2）確定預(yù)算目標(biāo)
（3）確定預(yù)算項(xiàng)目
（4）確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)
（5）預(yù)算分解編制
（6）薪酬預(yù)算報(bào)告編制
案  例： 某公司薪酬調(diào)查報(bào)告賞析
四、崗位價(jià)值評(píng)估
1、因素打分法原理
2、崗位價(jià)值評(píng)估操作流程
3、員工知識(shí)技能描述表
4、崗位重要程度及替代難度描述表
5、崗位工作復(fù)雜程度描述表
6、崗位潛在錯(cuò)誤影響描述表
7、崗位評(píng)估打分表
8、崗位價(jià)值評(píng)估注意事項(xiàng)
案  例：崗位價(jià)值評(píng)估操作流程
演  練：不同序列崗位價(jià)值評(píng)估方式
五、薪酬分級(jí)定檔
1、將公司的標(biāo)準(zhǔn)崗位劃分為五大序列
2、對(duì)不同職位系列作職等劃分
3、薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整
4、薪酬分級(jí)定檔的流程
（1）確定薪酬等級(jí)
（2）確定薪酬檔級(jí)
（3）確定*等級(jí)的中位值
（4）確定*等級(jí)*值和最小值
（5）確定每一薪酬等級(jí)*值和最小值
（6）確定每一薪酬等級(jí)檔差
（7）將檔差帶入各檔
（8）測算各級(jí)之間的重疊度
案例1：分公司辦事處各地城市薪酬差異系數(shù)參考
案例2：職位薪酬體系下的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)解析
演  練：設(shè)計(jì)寬帶薪酬工作表
六、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1、企業(yè)總體薪酬結(jié)構(gòu)
2、企業(yè)橫向薪酬結(jié)構(gòu)
3、固定與變動(dòng)比例的劃分需要考慮的問題
4、不同類別人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略的參考比例
5、各級(jí)各類人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
  （1）高層、中層、基層
  （2）管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)、職能、作業(yè)
6、新老員工薪酬結(jié)構(gòu)
案例1：薪酬結(jié)構(gòu)公平性案例賞析
案例2：如何平衡新老員工的薪酬待遇
演  練：薪酬總額的模擬計(jì)算
七、薪酬制度設(shè)計(jì)
1、 薪酬制度的內(nèi)容構(gòu)成
（1）總 則
  （2）薪酬結(jié)構(gòu)
  （3）薪酬定薪
（4）薪酬調(diào)整
（5）薪酬發(fā)放
（6）附 則
2、獎(jiǎng)金如何分配
  （1）年薪制薪酬主要結(jié)構(gòu)與獎(jiǎng)金分配
（2）月度和年度績效考核結(jié)果都進(jìn)行強(qiáng)制分布
（3）績效獎(jiǎng)金分配
（4）基于部門業(yè)績的個(gè)人業(yè)績配比
（5）績效考核結(jié)果的綜合應(yīng)用
3、薪酬如何調(diào)整
（1）薪酬預(yù)算目標(biāo)調(diào)整
  （2）薪酬預(yù)算調(diào)整考慮因素
（3）國內(nèi)近年整體調(diào)薪率呈現(xiàn)趨勢
（4）薪酬費(fèi)用率
  （5）勞動(dòng)分配率
  （6）薪酬利潤率
  （7）人均產(chǎn)值與人力成本率趨勢線圖
4、薪酬制度的發(fā)布
案例1：某公司薪酬制度案例賞析
案例2：績效考核如何與薪資發(fā)放聯(lián)動(dòng)
演  練：薪酬方案課堂設(shè)計(jì)
八、人工成本管控
1、如何進(jìn)行人力成本分析
2、如何在企業(yè)目標(biāo)效益下做人力成本預(yù)算
3、人力成本、薪酬總額與銷售額的比例關(guān)系
4、降低總薪酬的途徑是
（1）只減人不降標(biāo)準(zhǔn)
（2）只降標(biāo)準(zhǔn)不減人
（3）既降標(biāo)準(zhǔn)又減人
5、通過部門職能與崗位職責(zé)矩陣分析
6、崗位工作量分析
(1)精益管理法作業(yè)現(xiàn)場改造圖
(2)替代作業(yè)工作圖
(3)流程再設(shè)計(jì)精簡圖
7、杜絕薪酬七大浪費(fèi)
   （1）工資發(fā)給不合適的人
(2)低工資造成的浪費(fèi)
(3)薪酬不保密造成的浪費(fèi)
(4)不規(guī)范的隨機(jī)調(diào)薪
(5)康概的隨意承諾
 (7)低固定高浮動(dòng)
 (8)單純用薪酬激勵(lì)
8、企業(yè)價(jià)值及薪酬分配機(jī)制創(chuàng)新
案例1：崗位優(yōu)化冗員冗員精簡案例賞析
案例2：高工資的低成本案例賞析

第三部分 績效管理體系設(shè)計(jì)
   一、企業(yè)目標(biāo)制定 
1、市場洞察
2、發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢
3、共啟愿景
4、明確戰(zhàn)略
  （1）重新定義核心業(yè)務(wù)
  （2）確定業(yè)務(wù)組合
  （3）制定五年發(fā)展戰(zhàn)略
  （4）明確下一年戰(zhàn)略主題
5、尋找差距
6、關(guān)鍵舉措
7、確定指標(biāo)
    8、指標(biāo)分解
      （1）財(cái)務(wù)層面
（2）客戶層面
（3）運(yùn)營層面
（4）學(xué)習(xí)與成長
案例1：戰(zhàn)略分析的主要工具-波特的五力模型
案例2 ：某部門年度績效目標(biāo)責(zé)任書示例
課堂演練：公司、部門、崗位目標(biāo)分解演練
二、員工素質(zhì)模型（正確的人做正確的事）
1、選對(duì)人，事在人
2、選錯(cuò)人，事與愿違
3、勝任力模型解讀
4、勝任力鉆石模型
  （1）剛性要求
  （2）應(yīng)知應(yīng)會(huì)
  （3）綜合技能
  （4）職業(yè)態(tài)度
  （5）特別加分項(xiàng)
5、人才基因密碼解讀
案例1：員工素質(zhì)與績效的關(guān)系---投入產(chǎn)出模型
案例2：人崗匹配卓越績效模型解讀
三、績效考核標(biāo)準(zhǔn)
    1、績效管理的流程
2、績效管理本身是一種PDCA循環(huán)
3、量化績效3X3體系
4、績效管理的三大前提
5、目標(biāo)的三大來源
6、目標(biāo)分解的兩條主線
      （1）組織架構(gòu)的上下級(jí)服從關(guān)系
      （2）業(yè)務(wù)流程的上下游服務(wù)關(guān)系
    7、確定崗位目標(biāo)的步驟
（1）將公司工作重心落實(shí)為部門行動(dòng)計(jì)劃
（2）將部門行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)為個(gè)人工作目標(biāo)
（3）講內(nèi)外客戶需求落實(shí)為個(gè)人工作目標(biāo)
8、計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)定與分解
9、目標(biāo)考核體系圖
10、目標(biāo)高低評(píng)價(jià)三大標(biāo)準(zhǔn)
（1）上級(jí)期望
（2）歷史數(shù)據(jù)
（3）同行數(shù)據(jù)
11、設(shè)定績效考核自我提問三大問題
（1）能不能考核
（2）五大標(biāo)準(zhǔn)中到底是哪個(gè)指標(biāo)
（3）是不是關(guān)鍵指標(biāo)
案例1：目標(biāo)管理中如何確定“適度目標(biāo) ”
案例2：利用“多、快、好、省”四個(gè)維度確定關(guān)鍵職責(zé)的完成狀況
演練：學(xué)員演練本公司本崗位的KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)
四、績效反饋面談
1、績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程
2、績效改進(jìn)七步落地
3、針對(duì)性的績效輔導(dǎo)方法
4、復(fù)  盤--將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為能力
5、績效面談的流程與步驟
  （1）準(zhǔn)備階段
  （2）建立氛圍階段
  （3）導(dǎo)入階段
  （4）核心階段
  （5）收尾階段
6、績效面談的十大反饋原則
案例1：一次成功的績效面談
案例2：一次失敗的績效面談
課堂演練：績效面談演練與點(diǎn)評(píng)

講師簡介---李連魁
《人力資源就該這么管》作者
   中國法制出版社 2017年6月
國家高級(jí)人力資源管理師
  國家職業(yè)高級(jí)企業(yè)培訓(xùn)師
北京大學(xué)總裁班特邀講師
西安交大人力資源實(shí)戰(zhàn)講師
  十年特大型集團(tuán)人力資源總監(jiān)
  主導(dǎo)七萬人集團(tuán)公司人力資源
    六大模塊標(biāo)準(zhǔn)的建立與完善
  某知名跨國公司人力資源顧問

國企薪酬績效管理