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情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)

課程大綱
第一講：領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)認(rèn)知
學(xué)習(xí)活動(dòng)：俄羅斯方塊
一、領(lǐng)導(dǎo)力的定義
1.傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力釋義
2.對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的誤解
1）使用胡蘿卜加大棒就會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)力
2）只有被任命主管才有領(lǐng)導(dǎo)力
3）只要被晉升就會(huì)生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)力
4）領(lǐng)導(dǎo)的形式是一成不變的
3.領(lǐng)導(dǎo)力的有效性
1）領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格由追隨者感知決定
2）領(lǐng)導(dǎo)力的有效性由追隨者接受度決定
案例研究：小王子
3）領(lǐng)導(dǎo)力有效性公式

二、領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展階段
1.自我領(lǐng)導(dǎo)力階段
1）管理自我
2）發(fā)展自我
2.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力階段
1）管理（即正面影響）他人
2）發(fā)展他人
3.業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力階段
1）管理業(yè)務(wù)
2）發(fā)展業(yè)務(wù)
案例研究：某標(biāo)桿外企力不從心的培訓(xùn)總監(jiān)

三、經(jīng)理人的影響力來(lái)源
視頻案例研究：為什么又紅又專(zhuān)的山姆沒(méi)有被晉升為一把手
1.組織權(quán)力來(lái)源
1）法定權(quán)
2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)
3）處罰權(quán)
4）關(guān)聯(lián)權(quán)
案例研究：食客與市道之交、30歲的派出所所長(zhǎng)
視頻案例研究：你遲到的許多年
2.個(gè)人 權(quán)力來(lái)源
1）技術(shù)專(zhuān)家權(quán)
2）魅力權(quán)
3）參照權(quán)
4）信息權(quán)
案例研究：新疆分公司的人事地震
視頻案例研究：特種部隊(duì)士兵的選拔
3.信任的影響力
1）人際關(guān)系的本質(zhì)
2）如何向下屬情感帳戶正面“存款”來(lái)建立信任
學(xué)習(xí)活動(dòng)：經(jīng)理人影響力自我測(cè)評(píng)表

第二講：領(lǐng)導(dǎo)與管理
案例研究：某司員工流失率居高不下的原因
一、領(lǐng)導(dǎo)與管理
1.領(lǐng)導(dǎo)聚焦點(diǎn)
1）方向
2）制造改變
3）人的思想認(rèn)知
2.管理聚焦點(diǎn)
1）維持系統(tǒng)穩(wěn)定性
2）事件的流程
3）人的行為
3.雙方失去平衡的結(jié)果
二、領(lǐng)導(dǎo)力難度梯隊(duì)
案例研究：企業(yè)文化如何復(fù)制
1.業(yè)務(wù)差異
2.市場(chǎng)差異
3.管理差異
4.文化差異

三、管理三大技能
1.專(zhuān)業(yè)技術(shù)技能
2.人際技能
3.思維概念技能
4.不同管理層級(jí)所需的技能比例
1）個(gè)體貢獻(xiàn)者所需的比例
2）基層管理者所需的比例
3）中層管理者所需的比例
4）高層管理者所需的比例
學(xué)習(xí)活動(dòng)：不同職級(jí)經(jīng)理人如何發(fā)展自自我技能
四、高效能經(jīng)理人的特點(diǎn)
1.高效的自我管理
1）以正面積極態(tài)度開(kāi)始帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)
2）方向清晰
3）要事第一：目標(biāo)管理與優(yōu)先執(zhí)行良好
2.高效的正面管理（影響）他人
1）雙贏思維：尊重多方利益著眼可持續(xù)發(fā)展
2）知彼解己：顧問(wèn)式的理解對(duì)方再高效溝通
3）統(tǒng)合綜效：尊重差異的打造異質(zhì)化團(tuán)隊(duì)

五、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)與解讀
1.領(lǐng)導(dǎo)力九宮格模型
2.領(lǐng)導(dǎo)常見(jiàn)四種風(fēng)格
1）強(qiáng)勢(shì)型風(fēng)格
2）民主型風(fēng)格
3）寬容型風(fēng)格
4）嚴(yán)謹(jǐn)型風(fēng)格
3.學(xué)習(xí)活動(dòng)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)評(píng)與解讀

第三講：情境領(lǐng)導(dǎo)
一、情境領(lǐng)導(dǎo)釋義
1.情境領(lǐng)導(dǎo)定義
2.認(rèn)識(shí)被領(lǐng)導(dǎo)者
3.被領(lǐng)導(dǎo)者的四種分類(lèi)
1）人才
2）人財(cái)
3）人材
4）人在
二、如何管理準(zhǔn)備度
1.準(zhǔn)備度的構(gòu)成
1）能力部分
2）意愿部分
2.如何提升主管本人的準(zhǔn)備度
1）三大管理技能的應(yīng)用
2）個(gè) 人 權(quán)力的應(yīng)用
學(xué)習(xí)活動(dòng)：管理者的準(zhǔn)備度測(cè)評(píng)
3.如何引導(dǎo)下屬提升準(zhǔn)備度
1）如何培育下屬的能力
2）如何引導(dǎo)改變下屬的意愿
案例研究：采礦專(zhuān)有卡車(chē)保持清爽形象
學(xué)習(xí)活動(dòng)：下屬的準(zhǔn)備度測(cè)評(píng)

三、情境領(lǐng)導(dǎo)模型
1.員工成長(zhǎng)的四個(gè)階段
1）R1階段：熱情洋溢的新人
2）R2階段：憧景毀滅的新人
3）R3階段：有能力但謹(jǐn)慎的貢獻(xiàn)者
4）R4階段：獨(dú)立貢獻(xiàn)者
2.四個(gè)階段的典型行為特征
1）R1階段
a較嚴(yán)重的缺少安全感
b沒(méi)有融入組織環(huán)境
c績(jī)效結(jié)果偏差大
2）R2階段
a沒(méi)有完全融入組織環(huán)境
b績(jī)效結(jié)果偏差較大
3）R3階段
a績(jī)效結(jié)果良好，但不太穩(wěn)定
4）R4階段
a績(jī)效結(jié)果良好，且穩(wěn)定
b對(duì)上管理良好

3.四個(gè)階段分別對(duì)應(yīng)的“先診斷再影響”管理行為
1）指令型
a以管理者為中心
b下屬執(zhí)行量化的指令
c低關(guān)系行為高工作行為
2）教練
a以管理者為中心
b下屬表現(xiàn)出良好的成長(zhǎng)潛質(zhì)
c啟發(fā)賦能下屬但保持監(jiān)控
3）參與
a酌情以下屬為中心
b靈活激勵(lì)下屬
4）授權(quán)
a以下屬為中心
b全面考慮下屬商業(yè)道德修養(yǎng)、準(zhǔn)備度
c階梯式授權(quán)
四個(gè)階段案例研究：《管理培訓(xùn)生入職記》《百萬(wàn)美元寶貝》《她如何前瞻性送達(dá)圣徑》《鋼七連連長(zhǎng)》
4.如何處理突發(fā)情況切換不同的管理行為風(fēng)格

第四講：情境領(lǐng)導(dǎo)—實(shí)戰(zhàn)演練
1.員工準(zhǔn)備度的識(shí)別
2.如何正確的進(jìn)行影響
學(xué)習(xí)活動(dòng)：常見(jiàn)工作情境處理—練習(xí)
溫馨提示：此模塊的“工作情境”可依據(jù)需求調(diào)查后得出，從而更具針對(duì)性。

情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)