在可行性分析之后，項目計劃與質量管理將貫穿需求分析、系統(tǒng)設計、程序設計、測試、維護等軟件工程環(huán)節(jié)。
項目計劃是要提供一份合理的進程表，讓所有開發(fā)人員任務明確、步調一致，最終共同準時地完成項目。項目計劃是要付諸實施的，不象用嘴巴喊政治口號，可以很夸張。軟件的項目計劃重在“準確”而非“快速”。項目管理培訓師提高質量是軟件工程的主要目標。但由于軟件開發(fā)是一種智力創(chuàng)作活動，很難象傳統(tǒng)工業(yè)那樣通過執(zhí)行嚴格的操作規(guī)范來保證軟件產品的質量。世上最小心翼翼、最老實巴腳的程序員未必就能開發(fā)出高質量的軟件來。程序員必須了解軟件質量的方方面面(稱為質量因素)，如正確性、性能、易用性、靈活性、可復用性、可理解性等等，才能在進行系統(tǒng)設計、程序設計時將高質量內建其中。軟件的高質量并不是“管理”出來的，實質上是設計出來的，質量的管理只是一種預防和認證的手段而已。
1、項目計劃
做項目計劃，如同給一個待出生的嬰兒寫傳記那樣困難。如果允許項目結束后再寫計劃，那就輕松多了，并且可以100% 地準確。
歷史教訓讓我們明白一個道理：如果一萬年以后才會有一條陽光大道通向共產主義，那么現在就不要忙著砸鍋煉鋼趕英超美，免得在跑步奔向共產主義時把自己累死餓死。在做軟件的項目計劃時，應屏棄一切浮夸作風。只有“知已知彼”才能做出合理的項目計劃。這里“知彼”是指要了解項目的規(guī)模、難度與時間限制。“知已”是指要了解有多少可用資源，如可調用的程序員有幾個?他們的水平如何?軟硬件設施如何?
1.1 知己知彼
首先要了解項目的規(guī)模、難度與時間限制，才可以確定應該投入多少人力、物力去做這個項目。在可行性分析階段就要考慮這個問題。但不幸的是，人們在陷入項目不能自撥之前總難以準確地估計項目的規(guī)模與難度。這里經驗起到了最重要的作用。
項目的時間限制有兩類。第一類，項目應該完成的日期寫在合同中，如果延期了，則開發(fā)方要作出相應的賠償。第二類是開發(fā)自己的軟件產品，雖然只確定了該產品大致的發(fā)行日期并允許有延誤，但如果拖延太久則會失去商機造成損失。
項目的資源分為三類：“人”、“可復用的軟構件”和“軟硬件環(huán)境”
(1)人是最有價值的資源。項目計劃的制定者要確定開發(fā)人員的名單，要根據他們的專長進行分工。
(2)可復用的軟構件是次有價值的資源。1.2.1節(jié)論述了復用軟構件可提高軟件的質量與生產率。軟構件并非一定要用自己的，可以向專業(yè)的軟件供應商購買。
(3)軟硬件環(huán)境雖然不是最重要的資源，卻是必需的資源。原則上軟硬件環(huán)境只要符合項目的開發(fā)要求即可。有些項目可能要用到特殊的設備，則要事先作好準備，以免用時找不到而擔擱了進程。
1.2 進度安排 項目管理培訓師康路晨
有一位程序員忙著編寫程序，經理問他還需要多久才能完成。
“明天就可以完成。”程序員立即回答。
“我想這是不切實際的，實話實說，到底還要多少時間?”經理說。
“我還想加進一些新的功能，這需要花兩個星期。”程序員想了一會兒說。
“即使這樣也期望過高了，只要你編完程序時告訴我一聲，我也就滿足了。”經理說。
幾年以后，經理要退休了。在他去退休午餐會時，發(fā)現那位程序員正趴在機器旁睡覺：可憐的家伙整個晚上都在忙于編寫那個程序。
程序員也期望每天早晨能在7:00準時起床，可老是一覺醒來就到中午了。項目落后于進度表乃是家常便飯，不必大驚小怪。以下一些事件經常會導致項目被延誤：
(1)上級領導主管臆斷，制定了不現實的期限。項目經理與程序員們被迫按照不合理的進度表開展工作。
(2)客戶的需求發(fā)生了變化，但沒有對進度表作出相應的修改
(3)低估了項目的規(guī)模與難度，導致投入的人力和物力不足。
(4)并未預見到存在難以克服的技術障礙。
(5)并未預見到開發(fā)人員會發(fā)生問題，如生病，辭職等等。
(6)開發(fā)人員之間不能很好的交流、協(xié)作，導致各階段任務難以如期完成。
所以寫進程表不能象小學生寫決心書那樣充滿幻想。以下是一些有益的建議：
(1)制定進度表的人最好就是項目負責人，他最了解項目和開發(fā)人員。進度表要經過開發(fā)小組的討論，在得到大部數人的支持后才能實施。避免出現一廂情愿的局面。
(2)進度安排并不見得一定要符合邏輯順序。應盡可能地先做技術難度高的事，后做難度低的事。也就是辛苦在前，輕松在后。
小時候我對一位老先生吃飯很感興趣：他總是先把一大盒的米飯吃光了，然后再幸福地品嘗一小盒菜。父母告訴我這是中國的傳統(tǒng)美德，叫“先苦后甜”。從此我銘記在心，按此道理去學習和工作。可如今在飯店里，人們總是先把菜吃完了，最后才吃點米飯。天哪，生活真是太復雜了，我究竟該“先吃飯” 還是“先吃菜”?
(3)開發(fā)一個大的軟件項目，應該將進度表分為若干個里程碑。一個里程碑之內的多個任務可以同步進行。程序員極容易沉迷于技術，要么樂不思蜀，要么焦頭爛額。里程碑就象心靈的燈塔，使忙碌的人群不混亂，不迷失方向。
(4)進度表中必須留有緩沖時間，并將緩沖時間用到不確定的事情上。因為人們對即將要做的事情知之甚少，所以要留一些時間以防不測。Microsoft公司的一些開發(fā)小組甚至制定了“50% 緩沖規(guī)則”[Cusumano 1996]。對許多項目經理而言，容忍進度表中存在緩沖時間，不啻為觀念上的一個飛躍。
(5)如果發(fā)現項目應交付的期限非常不合理，就要跟領導或跟客戶據理力爭，請求放寬期限、調整進度。當客戶的需求發(fā)生變化時，就要對進度表作出相應的修正。不要覺得修改進度表很困難很麻煩，不修改才會產生真真的麻煩。很多人認為戒煙很困難，但馬克·吐溫曾說：“戒煙很容易，我一年就戒幾十次。”
2、 零缺陷質量管理的觀念
“零缺陷”質量管理的觀念來源于一些國際上著名的硬件生產廠商。盡管軟件的開發(fā)與硬件生產有極大的差別，但我們仍可以從“零缺陷”質量管理中得到啟迪。“零缺陷”質量管理至少有兩個核心內容：一是高目標，二是可執(zhí)行的規(guī)范。
2.1 高目標
人在做一件事情時，由于存在很多不確定的因素，一般不可能100% 地達到目標。假設平常人做事能完成目標的80%。如果某個人的目標是100分，那么他最終成績可達80分。如果某個人的目標只是60分，那么他最終成績只有48分。我們在考場上身經百戰(zhàn)，很清楚那些只想混及格的學生通常都不會及格，那些想得高分的學生也常為自己的失誤而捶胸頓足。
做一個項目通常需要多個人的協(xié)作。假設項目的總質量(最高為1)是十個開發(fā)人員的工作質量之積。如果每個人的質量目標是0.95，那么十個人的累積質量不會超過0.19。如果每個人的質量目標是0.9分，那么十個人的累積質量不會超過0.03。只有每個人都做到1，項目總質量才會是1。
如果沒有高目標，人的墮落就很快。如果沒有“零缺陷”的質量目標，也許缺陷就會成堆。
2.2 可執(zhí)行的規(guī)范
實現100分顯然比實現80分要付出更多的努力。“零缺陷”質量目標不是隨心所欲提出來的，做得到才有意義。實現高目標需要一套可執(zhí)行的規(guī)范來保證。
50年代末，全國掀起了“浮夸風”。為了實現畝產數萬斤推廣各種方法，害得全國鬧饑荒。想不到有數千年種糧經驗的幾億中國農民就這么整齊地栽倒了。
好規(guī)范必須是本企業(yè)有能力執(zhí)行的。一個普通企業(yè)照搬一流企業(yè)的規(guī)范未必行得通。軟件工程的規(guī)范很容易從書籍中找到，但有了這些規(guī)范并不表明就能把軟件做好。國內很多軟件公司根本沒有條件去執(zhí)行業(yè)界推薦的軟件工程規(guī)范。社會主義初級階段的“草”與發(fā)達資本主義國家的“苗”的確有不同的培育方式。
軟件是如此的靈活，如果沒有規(guī)范來制約，就容易因無序的喜好而導致混沌;但規(guī)范如果太嚴密了，就會扼殺程序員生機勃勃的創(chuàng)造力。制定軟件規(guī)范是進退兩難的事。程序員必須深入了解軟件多方面的質量因素，把那些能提高軟件質量因素的各種規(guī)范植入腦中，才能在各個實踐環(huán)節(jié)自然而然地把高質量設計到軟件中。
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