現(xiàn)在的商界，人們碰到一起或通過各種方式交流：“你的買賣怎樣了？”，得到的回答常常是：“唉喲，別提了，買賣越來越難做了！”，“競爭太激烈了，利潤比紙還薄，稍不注意就可能虧本”，“現(xiàn)在的顧客選擇原來越多，找到一個(gè)顧客，然后能滿足他的需求，太難了！”……，不要以為這是見面打招呼時(shí)的寒暄，而是商業(yè)事實(shí)。所以我們看到不管是大公司還是小公司，不管是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，不管是外貿(mào)企業(yè)還是內(nèi)銷企業(yè)，不管是高新企業(yè)還是勞動(dòng)力密集型企業(yè)，普遍感覺買賣難做，很多企業(yè)不要說保持高速增長，即使維持基本的增長，甚至基本的生存，也是難上難。
那為何我們的買賣越來越難做了呢？除了商業(yè)發(fā)展的必然趨勢，不可控的外部環(huán)境
之外，我們自身是否存在可大大改進(jìn)之處呢？下面筆者就從“定位”角度做個(gè)解讀，拋磚引玉，供大家參考。
1．不了解戰(zhàn)場
*林彈雨的戰(zhàn)爭，它的戰(zhàn)場或在陸地，或在空中，或在海洋?；蛟诟呱剑蛟趨擦?，或在村莊，或在城市，或在河流，等等，孫子兵法云：“故知戰(zhàn)之地，知戰(zhàn)之日，則可千里而會(huì)戰(zhàn)；不知戰(zhàn)之地，不知戰(zhàn)之日，則左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而況遠(yuǎn)者數(shù)十里，近者數(shù)里乎。”這段話的核心就是戰(zhàn)場的重要性，因此部隊(duì)的指揮官在開戰(zhàn)前常常會(huì)深入戰(zhàn)場考察，至少要聽部下匯報(bào)戰(zhàn)場情況，以作為排兵布陣的重要依據(jù)。俗話說：“商場如戰(zhàn)場”，既然如此，商戰(zhàn)戰(zhàn)場的重要性就不言而喻了！那商戰(zhàn)的戰(zhàn)場在哪里呢？有什么特征呢？如何利用這些特征展開針對性的“調(diào)動(dòng)部隊(duì)”、“排兵布陣”呢？現(xiàn)代卓越企業(yè)，它們留下了哪些經(jīng)典的商戰(zhàn)案例，又該如何解釋呢？給我們留下了哪些寶貴的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)呢？現(xiàn)代商戰(zhàn)的本質(zhì)是什么呢？……，如果不能回答這些問題，我們?nèi)绾文艽_保在商戰(zhàn)中取勝呢！無數(shù)企業(yè)把渠道、終端作為取勝的關(guān)鍵，于是招募了龐大的營銷隊(duì)伍，發(fā)展了無數(shù)的經(jīng)銷商、代理商，進(jìn)入了無數(shù)的商場、超市，甚至建立了無數(shù)的專賣店或連鎖店，……。以為采取了這些措施就能確保在商戰(zhàn)中獲勝，事實(shí)呢？兵敗如山倒的情況仍屢見不鮮。
2．不能差異化
惠普原高管高建華先生在其著作《贏在頂層設(shè)計(jì)》中，將市場經(jīng)濟(jì)劃分成4個(gè)階段，并對應(yīng)4個(gè)消費(fèi)階段，詳見下圖：
顯然我們已經(jīng)過了短缺經(jīng)濟(jì)階段，正從大眾化消費(fèi)階段向小眾化消費(fèi)階段過渡，個(gè)別領(lǐng)域甚至清晰地看到個(gè)性化消費(fèi)的特征?；氐狡髽I(yè)，如果我們的觀念、思維、產(chǎn)品仍然處于商品經(jīng)濟(jì)階段，即不能創(chuàng)造有顧客感知到的差異性，我們就難以找到足夠數(shù)量的顧客，買賣就會(huì)越來越難。那如何才能打造“顧客能清晰感知到的差異性”呢？這對無數(shù)企業(yè)確實(shí)是個(gè)問題，于是我們看見“同質(zhì)化競爭越來越嚴(yán)重了”。假如我們是企業(yè)家，或是職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該自問：我們掌握了如何讓產(chǎn)品（服務(wù)）能讓“顧客清晰感知到的差異性”了嗎？
3．未能遵循“競爭導(dǎo)向”的原則
長期以來，我們對“滿足顧客的需求”當(dāng)成圣經(jīng)，頂禮膜拜，于是就有了“顧客就是上帝”、“顧客的需求就是命令”、“顧客永遠(yuǎn)是對的”，甚至“顧客永遠(yuǎn)是對的，假如顧客錯(cuò)了，參照第一條”（顧客仍然永遠(yuǎn)是對的）。殊不知，我們的競爭對手也在同樣的理念指導(dǎo)下，指揮員工，投入所有資源，開足馬力，全力以赴地經(jīng)營企業(yè)，于是等我們的產(chǎn)品送到顧客眼前時(shí)，競爭對手已經(jīng)捷足先登，開始數(shù)鈔票了。顯然，在戰(zhàn)場上，不是我們想干什么就能干什么，而是我們的敵人決定了我們能干什么，也決定了我們應(yīng)該干什么。同樣在商場上，不是顧客決定了我們應(yīng)該干什么，也不是我們想干什么就干什么，而是我們的對手決定了我們只能干什么，我們應(yīng)該干什么。這就是現(xiàn)代商戰(zhàn)的一個(gè)重要特征，即“競爭導(dǎo)向”，而不是“需求導(dǎo)向”。因此我們需要知道我們的對手在哪里？誰是我們的對手？我們的對手情況如何？我們的對手采取了哪些措施？我們的行為會(huì)導(dǎo)致對手采取哪些措施，我們又該如何應(yīng)對？假如我把對手逼到墻角，對手會(huì)爆發(fā)怎樣的能量？……
4．貪婪
假如問一個(gè)老板：“我們希望企業(yè)保持多高的增長率？”，得到的回答很有可能是：“至少兩位數(shù)，當(dāng)然越高越好啦！”（能像蒙牛那樣的神速更好！），沒錯(cuò)，我們都希望增長速度越高越好。于是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)無數(shù)企業(yè)為了追求“越高越好”的速度（銷售額）而不遺余力。
在商場上，我們常?？吹揭粋€(gè)產(chǎn)品的成功，會(huì)導(dǎo)致該產(chǎn)品各種規(guī)格，各種包裝的面世，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)將很多產(chǎn)品用同一個(gè)品牌名，即品牌延伸；也看到一個(gè)企業(yè)在一個(gè)領(lǐng)域里暫時(shí)的成功，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)迅速進(jìn)入多個(gè)無關(guān)領(lǐng)域，美其名曰“雞蛋不要放在一個(gè)籃子里”，理由嘛？分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；還看到企業(yè)過分挖掘老顧客的需求，因?yàn)?ldquo;挖掘老顧客的需求，與開發(fā)新顧客相比，成本更低。”；我們會(huì)竭力從成功的產(chǎn)品中獲得*的利潤，很少會(huì)主動(dòng)淘汰自己的產(chǎn)品（技術(shù)）；為了獲得訂單，追求利潤，我們不惜過度承諾，不惜弄虛作假，不惜犧牲長遠(yuǎn)利益追逐眼前利益。
各位，我們太貪婪了！商場上的貪婪，一定會(huì)受到懲罰。曾經(jīng)一個(gè)很有希望的品牌紅孩子如此，于是紅孩子不但賣母嬰用品，還賣各種生活用品；萬達(dá)如此，于是萬達(dá)不惜破壞行業(yè)秩序，成立了“萬達(dá)百貨”；小米如此，于是小米不但代表手機(jī)還代表電視、機(jī)頂盒，不但有小米，還有紅米。他們或已經(jīng)受到懲罰，或正在受懲罰，也或即將受懲罰。我們能否走出貪婪的怪圈，應(yīng)該能的，格力的董明珠算一個(gè)，于是我們看見格力20年來的狂飆突進(jìn)。加多寶算一個(gè)，于是我們看見加多寶只有一個(gè)紅罐包裝，很長時(shí)間里，在很多三四五線城市甚至看不到加多寶（能看到和其正、霸王涼茶）；當(dāng)然，逝去的喬布斯更算一個(gè)，于是我們看見喬布斯給蘋果旗下的產(chǎn)品分別用了不同的名字，而且每種產(chǎn)品規(guī)格可選擇性非常有限，價(jià)格也高高在上，一副愛買不買的樣子。
5．誤將“費(fèi)用當(dāng)資產(chǎn)，資產(chǎn)當(dāng)費(fèi)用”
顧客憑什么選擇我們的產(chǎn)品（服務(wù)）？
我們試著站在顧客角度想想我們的企業(yè)，顧客知道公司占地多大，有多少面積的辦公樓和廠房嗎？顧客知道公司有多少臺先進(jìn)水平的機(jī)器，生產(chǎn)線的自動(dòng)化程度究竟有多高嗎？知道公司有幾輛奔馳、寶馬嗎？當(dāng)然不知道，也沒有必要知道，否則所有的顧客都會(huì)被各種垃圾信息埋掉。那顧客憑什么選擇我們的產(chǎn)品（服務(wù)）呢？品牌。不管我們銷售的是工業(yè)品還是消費(fèi)品，也不管我們是實(shí)物產(chǎn)品還是無形服務(wù)，顧客最終記住的只是我們的品牌。“可口可樂”代表了可樂，一種清涼、解渴的碳酸飲料，“六個(gè)核桃”代表了一種益智的飲料，“康師傅”代表了方便面，“真功夫”代表了中式營養(yǎng)米飯快餐，“中歐商學(xué)院”代表中國*水準(zhǔn)的商學(xué)院教育，……，顧客不愿在心里預(yù)留更多的空間來記住我們的辦公樓、廠房、生產(chǎn)線、機(jī)器、豪車，等等。從這個(gè)意義上說，這些東西都是沒有價(jià)值的，至少不是最有價(jià)值的。那顧客憑什么知道、記住、選擇我們的品牌呢？靠廣告、公關(guān)，靠營銷人員地推，等等，而這些在財(cái)務(wù)上正是“費(fèi)用”，既然是費(fèi)用當(dāng)然越少越好。
綜上，我們可以說“財(cái)務(wù)上認(rèn)為越多越好的資產(chǎn)，常常只是費(fèi)用；而財(cái)務(wù)上認(rèn)為越少越好的費(fèi)用，其實(shí)正是最為寶貴的資產(chǎn)”。
假如企業(yè)經(jīng)營者有一筆錢可花，猜想一下“他會(huì)優(yōu)先花來添置硬件，還是市場宣傳？”，很有可能是前者，因?yàn)榍罢咴谪?cái)務(wù)上是資產(chǎn)，而后者是費(fèi)用。因此可以說我們很多錢的花費(fèi)方式是有問題的，我們誤將“費(fèi)用當(dāng)資產(chǎn)，資產(chǎn)當(dāng)費(fèi)用”。于是資產(chǎn)不足的情況下，要實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長，只能靠苦干了，所以我們感覺買賣越來越難做了。
6.企業(yè)經(jīng)營者沒有將關(guān)注點(diǎn)放在機(jī)會(huì)上
這點(diǎn)我講不好，但是認(rèn)為極其重要，也是大家忽視的地方，因此還是寫在這里吧，大家自行體會(huì)。
管理學(xué)大師*﹒*在其著作《成果管理》中這樣說：“成果來源于企業(yè)外部，企業(yè)內(nèi)部沒有利潤中心，只有成本中心，成果的取得是靠挖掘機(jī)會(huì)，而不是靠解決問題，要?jiǎng)?chuàng)造出成果，資源必須被分配給機(jī)會(huì)。”何其精辟！
再回過來看看企業(yè)經(jīng)營者們每天都在做什么？我們將一天中的大部分時(shí)間放在了解決問題上了，比如如何讓生產(chǎn)更有效率，如何讓員工的流動(dòng)率更低，如何讓公司的執(zhí)行力更強(qiáng)，如何讓企業(yè)文化更好，如何讓各個(gè)部門的配合更加順暢，如何讓虧損（經(jīng)營平平）的企業(yè)扭虧為盈，如何實(shí)現(xiàn)旗下各企業(yè)之間的互動(dòng)，最終達(dá)到“兩翼齊飛”，“打通走廊”的效果，……這些工作都是在解決問題，只能讓公司更有秩序而已。殊不知這些問題的前提或者說戰(zhàn)略就可能是錯(cuò)誤的。為了讓公司更加強(qiáng)大，企業(yè)經(jīng)營者首先應(yīng)該把自己的時(shí)間放在把握機(jī)會(huì)上，至少企業(yè)家們*多數(shù)的時(shí)間應(yīng)該放在機(jī)會(huì)上，至于解決問題，留給職業(yè)經(jīng)理人好了。
關(guān)于“我們的買賣為何越來越難做”這個(gè)話題，從不同角度（即使僅僅從“定位”角度），都會(huì)有很多可以挖掘的點(diǎn)，篇幅所限，本文僅談六點(diǎn)，一是供參考，二是啟發(fā)，表明不是我們的買賣注定越來越難做，而正是我們讓自己的買賣越來越難做了。
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