定位的中心任務(wù)是創(chuàng)品牌，為了創(chuàng)品牌就需要定戰(zhàn)略，因此在定位研究領(lǐng)域，品牌和戰(zhàn)略不可分，否則戰(zhàn)略失去了方向，品牌也沒有了依托。對很多人來說，相對于營銷、生產(chǎn)、人力資源、財務(wù)等領(lǐng)域，戰(zhàn)略顯的很“虛”，虛到難以把握，以至人人都在談戰(zhàn)略，然而戰(zhàn)略究竟是什么？如何確定企業(yè)戰(zhàn)略？對很多人來說仍然是一個難題。是否有簡便的發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略問題，制定正確戰(zhàn)略的方法？
大約7年前有本暢銷書《藍海戰(zhàn)略》，對普通讀者，或許這是第一次系統(tǒng)讀到的以價值曲線為中心的書籍。書中提到為了發(fā)現(xiàn)藍海，需要對客戶提供的價值進行增加、減少、創(chuàng)造、剔除等動作，從而形成新的戰(zhàn)略曲線。然而因為*文化的差異，*案例對中國讀者的距離，以至于該書對于中小企業(yè)經(jīng)營管理者理解仍然具有一定難度。
《哈佛商業(yè)評論》等關(guān)于價值、戰(zhàn)略等的闡述也有《什么是戰(zhàn)略》、《親近客戶及其他價值原則》、《公司的核心競爭力》、《審計你的組織能力》、《價值創(chuàng)新：高增長的戰(zhàn)略邏輯》、《“畫”出企業(yè)的未來》、《戰(zhàn)略困擾你？把它繪成圖》、《尋求戰(zhàn)略適應(yīng)力》、《找到你的下一個核心業(yè)務(wù)》等文章，這些文章都來自國外，當(dāng)然用的就是國外案例，對中小企業(yè)經(jīng)營管理者來說同樣具有相當(dāng)難度。
為此，筆者決定寫一篇可讀性盡量強的文章，幫助讀者們理解，進而制定戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略一詞源于軍事，《韋氏新世界詞典》這樣解釋戰(zhàn)略，“戰(zhàn)略指規(guī)劃、指揮大型軍事行動的科學(xué)，在和敵軍正式交鋒前調(diào)動軍隊進入*優(yōu)勢的位置”。在商業(yè)中，“戰(zhàn)略是指讓你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力，對受眾而言，就是鮮明地建立品牌。”然而究竟如何發(fā)現(xiàn)你的戰(zhàn)略是否已經(jīng)不再“與眾不同”，甚至“泯然眾人”，又如何讓你的戰(zhàn)略“與眾不同”呢？一個簡單的方法就是畫出你產(chǎn)品的戰(zhàn)略曲線，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境讓你的價值曲線“與眾不同”起來。
以購物為例，假設(shè)把傳統(tǒng)線下購物簡化為便利店和大型商超，與電商的價值曲線進行對比，選取服務(wù)、貨物保真、購物環(huán)境、安全性、商品種類、同類商品款式、價格、方便性、時間耗費、現(xiàn)場試用等10個指標(biāo)，以下是三種購物方式的價值曲線對比圖。
從上圖可見，便利店與大型商超相比，價值曲線存在明顯差別，盡管它在貨物保真、購物環(huán)境、款式、品種等方面不如大型商超，然而在價格、方便性、時間花費三個指標(biāo)上優(yōu)于對手，因此在電商誕生前，這兩種業(yè)態(tài)都能和平共處，因為它們爭奪的是不同的客戶群。然而，電商的價值曲線與便利店、大型商超相比，除了“試用”一個指標(biāo)稍遜外，其余指標(biāo)均高于對手或至少持平，呈現(xiàn)出明顯的替代性。所以，為了解決“試用”這個指標(biāo)的不足，電商采用了多角度立體、逼真呈現(xiàn)商品物理屬性，請模特拍照，以及退款、換貨等保障，從而大大降低了這個指標(biāo)的負面影響?，F(xiàn)實效果就是電商大有“贏家通吃”的趨勢，以至于造成便利店和大型商超的恐慌，更是無數(shù)線下店商倒閉的直接原因。
與我們?nèi)粘Ｉ钕⑾⑾嚓P(guān)的行業(yè)，比如美發(fā)、房地產(chǎn)中介，消費者沒有感覺到這些行業(yè)企業(yè)（門店）之間的差異，比如美發(fā)行業(yè)，假如把門店地段、服務(wù)人群、價格、環(huán)境、便利性、服務(wù)方式等指標(biāo)畫成價值曲線，必定難以看出差異，于是消費者就有種無所適從的感覺，一旦有需求只能隨便走進某家店。如果某家店的某位師傅技術(shù)比較好，往往能為店面帶來一定的客流，然而好師傅畢竟是稀缺資源，顯然不能將店面的生意押寶在師傅身上。于是你就見到各個美發(fā)店的員工天天早晚列隊在門外喊口號；你還見到各個美發(fā)店招攬了一些身材、容貌姣好的MM，穿著迷你裙站在門口迎賓。筆者曾在課堂上講過：“一家公司是否經(jīng)常喊口號，常常是衡量公司戰(zhàn)略是否存在問題的有效方式”，內(nèi)在原因就在于此。
房地產(chǎn)中介、保險行業(yè)也與美發(fā)行業(yè)類似。
再從美發(fā)行業(yè)的分化看，又至少可以分成時尚美發(fā)店和社區(qū)傳統(tǒng)理發(fā)店。常見美發(fā)店即在城市路邊看見的門面，經(jīng)營面積數(shù)十至數(shù)百平米不等，裝修考究，服務(wù)內(nèi)容多，服務(wù)周到，價格20至數(shù)百元不等。社區(qū)傳統(tǒng)理發(fā)店通常存在于小區(qū)邊兒，甚至是小區(qū)一樓接出來一間房，屬違章建筑，面積從幾平米到二三十平米不等，服務(wù)內(nèi)容單一，通常只有理發(fā)和普通燙發(fā)等項目，理發(fā)價格低至8元，以吸引中老年顧客，特別是男士為主。以面就是這兩個業(yè)態(tài)的價值曲線。
由上圖可見，時尚美發(fā)店與社區(qū)傳統(tǒng)理發(fā)店的價值曲線剛好相反，因此這兩個業(yè)態(tài)就互不侵犯，和平共處。美發(fā)行業(yè)在這兩個業(yè)態(tài)之外是否還存在第三種、第四種業(yè)態(tài)呢？答案是肯定的！那里一定埋藏著黃金！
由上兩例可見，一旦一家企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳，*既不是讓員工更努力，以至于天天喊口號，也不是盲目地加大營銷力度，而是回過頭來畫出公司的價值曲線。與競爭對手相比，如果曲線雷同，則企業(yè)進入零和游戲的怪圈，未來堪憂；如果曲線確有差異，則就針對差異進行運營配稱，傳播差異。
那該如何畫出產(chǎn)品的價值曲線，進而形成與眾不同的定位呢？
第一步，需要認識到價值曲線的重要性。
為此企業(yè)可以安排公司內(nèi)部的具有相當(dāng)水平的管理干部或者聘請外部培訓(xùn)師、咨詢師，在公司中層干部以上（含）講解品牌、戰(zhàn)略和價值曲線，統(tǒng)一公司認識。
第二步，分組繪制價值曲線。
為了更準(zhǔn)確、客觀地獲得產(chǎn)品的價值曲線，公司把中層以上的干部分成若干小組，每組2-4人不等，分別獲取行業(yè)競爭對手以及替代品的數(shù)據(jù)，進而繪成價值曲線。然后繪制本企業(yè)產(chǎn)品的價值曲線，并與行業(yè)競爭對手以及替代品的價值曲線在同一張圖上進行對比；
第三步，召開專題會議，各小組匯報、講解本組的研究成果，
每組的講解時間原則上不超過10分鐘，否則曲線就可能過于復(fù)雜而不具價值。所有完成的作品都貼在墻上，供大家隨時觀看、思考，這個過程可以持續(xù)1-2周。
第四步，投票。召開專題會議，邀請公司有關(guān)人員以及外界專家代表對各個小組的圖公開投票，并闡述自己投票選擇某條價值曲線的理由，以及為何沒有投票給其他價值曲線。
第五步，定稿。公司召開高層會議，也可以邀請外界代表，確定產(chǎn)品的價值曲線。
第六步，根據(jù)價值曲線設(shè)計配稱，提出宣傳口號，然后在全公司宣講，直至所有人都理解為止。
第七步，開始行動，并可以以3-6個月為周期審核進展情況，以及價值曲線是否應(yīng)該更新。
每個企業(yè)都應(yīng)該有類似戰(zhàn)略性行為，它能*程度保證企業(yè)在戰(zhàn)略方向上少犯錯誤，甚至不犯錯誤，保證企業(yè)的資源都圍繞戰(zhàn)略（定位）進行配置，直至勝出。
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