確定薪酬策略
薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下,對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù),薪酬管理目標(biāo)是基于人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的,而人力資源戰(zhàn)略要服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
薪酬管理包括薪酬體系設(shè)計(jì)、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系建立后,應(yīng)密切關(guān)注薪酬日常管理中存在的問題,及時調(diào)整薪酬策略,確定薪酬策略是企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),筆者作以下幾個方面說明(見圖1:薪酬策略制定過程)。
確定薪酬策略一、薪酬結(jié)構(gòu)策略
1 崗位和個人薪酬空間
針對崗位和個人薪酬水平空間,不同的企業(yè)會選擇不同的薪酬策略,如一崗一薪、一崗多薪、寬帶薪酬等。選擇什么樣的薪酬策略取決于企業(yè)文化、行業(yè)特性、崗位特征等因素。一般情況下,應(yīng)給員工一定的薪酬晉升空間,但也不宜過大,大幅度薪酬晉升還是需要依靠崗位晉升來解決。
一崗一薪制。一崗一薪制是指組織中每個崗位只對應(yīng)一個具體的薪酬標(biāo)準(zhǔn),也就是說,同一崗位任職者不存在薪酬差別,同崗?fù)耆辍Ｒ粛徱恍街坪唵我仔?容易操作,無論是誰只要在某個崗位就應(yīng)獲得該崗位的報(bào)酬。但一崗一薪制不能體現(xiàn)員工能力、員工資歷因素,績效考核優(yōu)秀者也不能及時給與加薪激勵,因此在公平和效率兩個方面都不能很好的達(dá)到薪酬目標(biāo);一崗一薪制另一個缺點(diǎn)就是不能進(jìn)行薪酬調(diào)整,即薪酬的個體調(diào)整問題。
一崗一薪制適用于標(biāo)準(zhǔn)化程度高,技術(shù)較為單一,工作產(chǎn)出結(jié)果統(tǒng)一,崗位相對穩(wěn)定的崗位或企業(yè),比如生產(chǎn)線上的工人等。
一崗多薪制。一崗多薪制將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個范圍,崗位工資分別對應(yīng)幾個等級。一崗多薪制考慮到員工能力、員工資歷、員工業(yè)績等多種因素,其操作比一崗一薪制復(fù)雜,因此對企業(yè)管理水平提出了較高要求。其特點(diǎn)是:
同一崗位不同任職者的工資有所差別,可以實(shí)現(xiàn)同崗不同薪:對能力高、資歷深的員工給與較高工資等級,更能體現(xiàn)內(nèi)部公平性;員工工資等級有晉升空間,這在某種程度上會帶來激勵效應(yīng)。
崗位工資等級因能力確定,這樣可以鼓勵大家提高工作能力;因資歷確定,有利于增強(qiáng)員工忠誠度;因業(yè)績確定,能夠有效激勵員工提升業(yè)績,促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
在企業(yè)進(jìn)行薪酬變革或初始設(shè)計(jì)薪酬體系的時候,如何給員工定級是比較復(fù)雜的事情。企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中有三種方法:第一種方法是根據(jù)員工能力分別定在不同的級別,在操作中往往以職稱、工齡、任職時間等資歷因素替代;第二種方法就是根據(jù)員工資歷分別定級;第三種方法是套改,所謂套改就是考慮任職者原來薪酬水平以及任職者資歷等有關(guān)因素并轉(zhuǎn)換到新工資體系中來。
在日常的薪酬管理中,一崗多薪制可以進(jìn)行薪酬整體調(diào)整和個體調(diào)整。個體薪酬調(diào)整根據(jù)員工的資歷進(jìn)行,如任職年限、工齡、職稱等:也可以根據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行,考核結(jié)果優(yōu)秀者晉級,考核不合格者降級。
一崗多薪制能體現(xiàn)任職者能力、資歷、業(yè)績等因素,對于大多數(shù)能力素質(zhì)要求高、工作內(nèi)容較豐富的崗位更適合。
一崗一薪制和一崗多薪制從本質(zhì)上就是把各個序列員工根據(jù)崗位層級以及崗位價值劃分為不同職等,再根據(jù)崗位任職能力、資歷、業(yè)績等因素劃分為不同的工資等級,這是嚴(yán)格等級設(shè)計(jì)思想,也是垂直型的薪酬形式。
寬帶薪酬。是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合,從而變成相對較少的職等以及相應(yīng)的較寬薪酬變動范圍。寬帶薪酬將原來十幾甚至幾十個薪酬職等壓縮成幾個職等,每位員工對應(yīng)的不再是具體的薪酬數(shù)值,而是一定的范圍。其特點(diǎn)是:
打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念,減少了工作之間的等級差別,有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性并且更有效地適應(yīng)外部環(huán)境。
在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下,員工薪酬增長往往取決于個人職務(wù)的提升而不是能力的提高,即使員工能力達(dá)到了較高水平,如果企業(yè)中沒有相應(yīng)職位,員工仍然無法晉升。寬帶薪酬打破了原來只有崗位晉升才能加薪的方法,給與員工較大的薪酬空間。
適合組織結(jié)構(gòu)扁平化發(fā)展趨勢。寬帶薪酬制度淡化了等級觀念,有利于組織成員之間開展團(tuán)隊(duì)合作,提高企業(yè)效率,適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)扁平化發(fā)展趨勢的需要。
寬帶薪酬制度以市場為導(dǎo)向,要求企業(yè)管理者具備較高的管理水平和責(zé)任感,否則將會出現(xiàn)定薪的隨意性,導(dǎo)致內(nèi)部不公平,同時增加企業(yè)人工成本。
2 薪酬內(nèi)部差距
薪酬內(nèi)部差距問題也就是內(nèi)部一致性問題,主要依靠崗位評價來解決,薪酬內(nèi)部差距應(yīng)該考慮企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、企業(yè)效益、行業(yè)市場薪酬水平等多種因素。
一般來講,企業(yè)規(guī)模較大,最高薪酬和平均薪酬相比倍數(shù)就越大,企業(yè)規(guī)模較小,最高薪酬和平均薪酬相比倍數(shù)就越小:平均主義企業(yè)文化薪酬差距小,業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化薪酬差距則大;企業(yè)效益好,薪酬差距應(yīng)大些,企業(yè)效益不好,薪酬差距應(yīng)該小些。
企業(yè)內(nèi)部薪酬差距還應(yīng)考慮行業(yè)市場薪酬水平因素。某些行業(yè)員工薪酬水平差距大,比如金融、地產(chǎn)等行業(yè):某些行業(yè)員工收入差距小,比如商業(yè)、餐飲企業(yè)等。一方面不同行業(yè)之間低職位員工收入差距不應(yīng)過大,因?yàn)檫@些崗位具有普通性、替代性的特點(diǎn),比如司機(jī)、會計(jì)等崗位;另一方面,不同行業(yè)高職位員工收入差別較大,這是由于人才供給不足以及對技能要求不同決定的,如建筑工程師的收入一般高于機(jī)械工程師的收入水平;由此可見,建筑行業(yè)薪酬差距一般比機(jī)械行業(yè)、普通服務(wù)行業(yè)要大。
確定薪酬策略二、薪酬水平策略
企業(yè)往往通過外部薪酬調(diào)查來解決薪酬外部競爭性問題,通?？紤]到當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晁揭约案偁帉κ中匠晁?最后決定企業(yè)的薪酬水平策略。企業(yè)一般可遵循以下四項(xiàng)原則:
1 市場領(lǐng)先原則。指薪酬水平與同行業(yè)競爭對手相比處于領(lǐng)先地位,一般適用于以下情況:一是企業(yè)處于擴(kuò)張期,有很多的市場機(jī)會和成長空間,對高素質(zhì)人才需求迫切;二是企業(yè)自身處于高速成長期,企業(yè)薪酬支付能力比較強(qiáng);三是企業(yè)在同行業(yè)的市場中處于領(lǐng)導(dǎo)地位。
2 市場跟隨原則。指薪酬水平在同行業(yè)競爭對手中處于前列,但不是最有競爭力的,一般適用于以下情況:一是企業(yè)建立或找準(zhǔn)了自己的標(biāo)桿企業(yè),企業(yè)的經(jīng)營與管理模式都向標(biāo)桿企業(yè)看齊,薪酬水平跟標(biāo)桿企業(yè)也差不多;二是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)處于*領(lǐng)導(dǎo)地位,企業(yè)可以給員工更多的發(fā)展機(jī)會和成長空間,能吸引和保留優(yōu)秀人才。
3 成本導(dǎo)向原則。指企業(yè)在制定薪酬水平時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平,而是盡可能地節(jié)約企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理成本,這種企業(yè)的薪酬水平一般比較低。采用 這種薪酬水平的企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上一般實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
4 混合薪酬原則。指針對不同部門、不同崗位序列、不同崗位層級,采用不同的薪酬策略。通常情況下,對于企業(yè)核心與關(guān)鍵性人才和崗位采用市場領(lǐng)先薪酬策略,而對般人才、普通崗位采用一般薪酬策略。
確定薪酬策略三、薪酬構(gòu)成策略
一般情況下,我們將固定工資、績效工資、獎金和津貼補(bǔ)貼劃分為兩部分,即固定部分薪酬(固定工資和津貼補(bǔ)貼)和浮動部分薪酬(績效工資和獎金)。在個企業(yè)中,固定部分薪酬占主體還是浮動部分薪酬占主體是薪酬設(shè)計(jì)中最關(guān)鍵的問題,企業(yè)通常采用的薪酬構(gòu)成策略有彈性薪酬模式、穩(wěn)定薪酬模式和折衷薪酬模式。
1 彈性薪酬模式。薪酬主要根據(jù)員工績效決定,即薪酬固定部分(如基本工資、津貼補(bǔ)貼、社會保險、福利等)所占比例較小,浮動部分薪酬(如績效工資、獎金等)所占比例較大。彈性薪酬通常采取計(jì)件或提成工資制,是激勵效應(yīng)比較強(qiáng)的薪酬方式,但這種方式缺乏職業(yè)安全感,員工流動性比較大,忠誠度較低,員工往往具有較大的工作壓力。
2 穩(wěn)定薪酬模式。薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營狀況,與個人的績效關(guān)聯(lián)不大,員工收入相對穩(wěn)定。薪酬固定部分所占比例很大,浮動部分薪酬所占比例很小。員工有較強(qiáng)的安全感,但激勵性差,企業(yè)的人工成本般較高,適合于穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè);員工的忠誠度較高,但員工的主動性、積極性不是很高,員工般不會感覺到工作壓力。
3 折衷薪酬模式。彈性薪酬模式和穩(wěn)定薪酬模式是兩種比較極端的情況,企業(yè)一般會采取折衷薪酬模式。折衷薪酬模式主要取決于任職者崗位以及績效狀況,與團(tuán)隊(duì)和個人的績效有一定關(guān)聯(lián),員工大部分收入相對穩(wěn)定。薪酬固定部分與浮動部分比例比較適中。折衷薪酬模式兼顧了彈性薪酬與穩(wěn)定薪酬的優(yōu)點(diǎn),員工會有一定的壓力,但員工的工作主動性和積極性能得到促進(jìn),忠誠度也比較高。
我們將三種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)和不足進(jìn)行比較(見表1)。
確定薪酬策略四、制定薪酬策略時需要考慮的因素
1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段因素。我們在薪酬設(shè)計(jì)時必須充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,這與戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是一致的。如果企業(yè)實(shí)行的是差異化戰(zhàn)略,對于關(guān)鍵崗位實(shí)行競爭力薪酬是非常必要的:如果企業(yè)實(shí)行的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,過高競爭力的薪酬則沒有必要。事實(shí)上,將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解得到人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施舉措,在這個過程中付酬理念及薪酬策略都將得到很好體現(xiàn)。
設(shè)計(jì)薪酬還應(yīng)該考慮企業(yè)自身的發(fā)展階段,因?yàn)椴煌碾A段對薪酬策略要求是不一樣的。比如創(chuàng)立初期企業(yè)薪酬政策重點(diǎn)關(guān)注的是易操作性,成長期企業(yè)關(guān)注激勵性,而成熟期企業(yè)更關(guān)注公平性。
2 企業(yè)文化因素。在制定薪酬策略時還要考慮企業(yè)核心價值觀因素,薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等設(shè)計(jì)都應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)文化特征。對于平均主義的企業(yè)文化,薪酬構(gòu)成中固定收入應(yīng)該占有絕大部分比重,績效工資和獎金等浮動薪酬應(yīng)該占有較少的比重,薪酬公平性應(yīng)關(guān)注內(nèi)部公平,盡量減少薪酬差距;而業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化,薪酬構(gòu)成中固定收入應(yīng)該占有較少的比重,績效工資和獎金等浮動薪酬應(yīng)該占有較大的比重,薪酬結(jié)構(gòu)更應(yīng)關(guān)注外部競爭性,內(nèi)部薪酬盡量拉開差距,體現(xiàn)多勞多得的理念。
3 外部環(huán)境因素。包括市場競爭因素和社會法律環(huán)境因素。市場競爭因素包括市場薪酬水平、市場人才供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在市場的特點(diǎn)與競爭態(tài)勢等:而社會法律環(huán)境因素需要考慮當(dāng)?shù)?工資標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)加班加點(diǎn)工資規(guī)定、國家有關(guān)保險福利等政策。
4 內(nèi)部條件因素。企業(yè)制定薪酬策略的時候,往往受到企業(yè)盈利狀況及財(cái)務(wù)狀況的制約。如果企業(yè)盈利狀況較好,財(cái)務(wù)現(xiàn)金流充足,實(shí)行競爭力薪酬,應(yīng)適當(dāng)拉開內(nèi)部員工收入差距;如果企業(yè)盈利狀況較差,財(cái)務(wù)現(xiàn)金流緊張,那么就不應(yīng)該實(shí)行過高的薪酬水平,同時內(nèi)部員工收入差距也不宜過大,以保持員工隊(duì)伍和思想穩(wěn)定。
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