只有改善動作 才能提升品質(zhì)
---萬亞咨詢,陳萬林老師案例分享
如何使品質(zhì)改善理論上的學問轉(zhuǎn)化到實際工作中去解決問題,并形成自身特點的方法和工具呢?就影響產(chǎn)品品質(zhì)的原因(人\機\料\法\環(huán)\測等因素)而言也很多，比如人的素質(zhì)問題\以及操作員工的情緒、心態(tài)、甚至操作動作問題\交流溝通問題\獎懲問題;比如原材料的品質(zhì)問題\外協(xié)供方質(zhì)量問題;比如在新產(chǎn)品開發(fā)時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝的不成熟以及工程技術資料的完整、準確性和前期失效分析等都會影響到批量生產(chǎn)時產(chǎn)品的品質(zhì)；比如生產(chǎn)設備的精度\保養(yǎng)、維修程度也會影響產(chǎn)品的品質(zhì)，還有人員測量系統(tǒng)等都會影響到產(chǎn)品的品質(zhì)。我們從進入XX公司以來，萬亞企管老師就非常重視產(chǎn)品品質(zhì)的改善，同樣也遇到諸多原因，導致產(chǎn)品合格率比較低，甚至還影響進度交期,萬亞企管老師針對XX公司的現(xiàn)狀和瓶頸問題,主要從如下五個方面進行品質(zhì)改善：
一、以目標為導向的全員參與品質(zhì)改善活動
從萬亞企管老師進入XX公司后，建立各部門的統(tǒng)計系統(tǒng),強調(diào)憑數(shù)據(jù)說話，配備了相應的統(tǒng)計 人員,統(tǒng)計了2010年6月至2011年5月的數(shù)據(jù)，根據(jù)XX的發(fā)展目標及實際情況，研討、制定了質(zhì)量目標值，并分解到各部門和主要崗位,理順了職責關系,同時萬亞企管老師將以目標為導向的過程控制方法開展了一個月的培訓落地工作,并用計劃管理(固化了工作計劃管理模板)的模式來指導和落實到每個部門，并使各部門計劃之間有協(xié)同性,強調(diào)日常工作交流和溝通,從每個細節(jié)開始,細化\量化到每周來控制,并建立報告制度。用制度管人\流程來管事,強調(diào)標準\行動的一致性.
1、進貨品質(zhì)方面：加強供應商的管理，外部要求采購部及采購員和供應商溝通，傳達公司管理變革后的要求及作業(yè)流程，并同每個供應商溝通確認新的物料檢驗標準，同時采購員和品質(zhì)管理員定期對供應商進行考核和評估，使其認識到物料合格、優(yōu)質(zhì)的供應是互利、雙贏的基礎，雙方以共同打造和完善優(yōu)質(zhì)、高效的物料供應鏈為目標，簽訂技術質(zhì)量協(xié)議，建立了戰(zhàn)略合作關系。內(nèi)部要求采購員嚴格按照物料需求計劃進行采購，積極同物控員進行溝通，降低庫存（設立安全庫存目標）、減少呆滯物料（每季度清查清理一次），降低物料在倉庫的放置時間（做好先進先出原則），同時要求品管員在檢驗時嚴格按照檢驗標準和作業(yè)流程進行作業(yè)，經(jīng)過努力11月份來料合格率從原來的82.62%提升到96.12%。
2、制程品質(zhì)控制方面：萬亞企管老師重點對PMC部門進行整合，規(guī)劃生產(chǎn)管理體系，明確生產(chǎn)系統(tǒng)各崗位人員的職責、流程、工作標準、考核方案，對困繞生產(chǎn)的問題成立專項攻關小組進行改善（改善工作當月考核兌現(xiàn)），同時針對返工較多的問題進行改善，利用上下工序制約對生產(chǎn)工序之間、操作員工之間的品質(zhì)進行控制，萬亞企管老師針對實際的操作制定了《質(zhì)量責任考核辦法》和《裝配車間自檢、互檢項目及標準》，經(jīng)操作員工或制程品管判定需返工的產(chǎn)品由上工序操作員工進行返工，同時由下工序員工或品管員指導、糾正其錯誤之處，以便再次出現(xiàn)錯誤，導致返工。經(jīng)過技能以及思想培訓，11月份制程直通率達到97.21%，降低了制程中返工。
3、針對數(shù)控件報廢方面，萬亞企管老師根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，重點對數(shù)控組進行改善，因數(shù)控組新進員工較多，因此由品質(zhì)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部共同對新進員工進行崗位技能、品質(zhì)控制要求、操作技巧等培訓，使其快速掌握數(shù)控調(diào)試技能，同時對刀具\夾具維修班組進行思想教育，使其認識到模具維修的合理性、快捷性對數(shù)控組產(chǎn)品質(zhì)量的影響，縮短了模具調(diào)試、更換的時間，增強模具維修的質(zhì)量以便保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
同時萬亞企管老師通過設立優(yōu)秀員工民主評選、合理化建議獎勵、員工生日晚會\人生夢想演講會等活動豐富員工文化生活，使其勞逸結(jié)合，真正融入到全員TS16949質(zhì)量管理體系中，使員工自己用實際行動打消了產(chǎn)品質(zhì)量是品管員檢驗出來的意識和思想，為品質(zhì)提升貢獻力量。
二、完善檢驗標準、建立品質(zhì)管理和控制體制
1、按照檢驗計劃統(tǒng)一編制來料檢驗標準。
從萬亞企管老師進入XX調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，品管員所用的來料檢驗標準和制程檢驗標準不統(tǒng)一、不標準，倉庫收料經(jīng)來料品管檢驗合格入倉后，發(fā)到生產(chǎn)線生產(chǎn)時，制程品管判定來料不良，不準上線生產(chǎn)，導致停線，影響產(chǎn)量；制程品管判定產(chǎn)品合格可以入庫，但成品品管在檢驗時又判定不合格，這樣的結(jié)果是生產(chǎn)員工不知聽哪個品管的，到底是返工還是將損失轉(zhuǎn)嫁給供應商，這些問題的根源都在于沒有統(tǒng)一的檢驗標準。
針對這個問題，萬亞企管老師制定檢驗標準編制計劃，確定由工程部主導專人負責編制檢驗標準，一個周編制三類物料的檢驗標準，同時由萬亞企管老師組織采購部、工程技術部、品管部以及生產(chǎn)部討論標準的合理性、可操作性，在歷時50多天終于完成了16類物料檢驗標準的編制、討論以及同供應商的溝通確認，最后品管部內(nèi)部又組織所有的品管員和生產(chǎn)線的組長培訓了物料檢驗標準，使物料供應鏈有了統(tǒng)一的檢驗標準，大大縮小了因標準不統(tǒng)一而造成的產(chǎn)能浪費，使涉及到的部門都能在統(tǒng)一的標準下作業(yè)，也杜絕了生產(chǎn)同品管、品管同采購、采購同供應商、倉庫同采購或供應商的扯皮現(xiàn)象發(fā)生。并每年確定對供應商復評一次，對不合格的供方提出取消供貨資格。對重要質(zhì)量特性的產(chǎn)品選定三家以上的供方比質(zhì)量、比價格、比交貨期、比服務來減低采購成本，在5個月內(nèi)使采購成本同比下降了1.26%。
2、依據(jù)不同的客戶及產(chǎn)品型號編制作業(yè)指導書。
萬亞企管老師進入XX時，作業(yè)指導書都是做樣子，工程技術部制作的指導書都躺在文件柜中，生產(chǎn)部又說作業(yè)指導書制定的不合理、不完善、可操作性不強，因此掛在線上也是為了應付客戶的驗廠。
萬亞企管老師針對這個問題，編制、研討了《技術文件管理控制程序》，明確規(guī)定上線生產(chǎn)時，作業(yè)指導書由工程技術部資料管理員按照規(guī)定的時間下發(fā)，而生產(chǎn)線必須在上線生產(chǎn)前根據(jù)作業(yè)指導書對操作員工進行培訓，在物料上線生產(chǎn)及首件確認前要將作業(yè)指導書掛在線上，員工可以隨時查看。同時由工程技術部組織、安排人員對現(xiàn)有的《作業(yè)指導書》根據(jù)產(chǎn)品型號進行清理，舊的由責任工程師進行修改，新開發(fā)的產(chǎn)品由項目負責人負責編制《作業(yè)指導書》，編制完成由工程技術部經(jīng)理審核后轉(zhuǎn)資料管理員統(tǒng)一受控保管，按時發(fā)放及回收。這個動作既可以降低生產(chǎn)員工野蠻操作，也能調(diào)動其積極性，并提出合理建議，不斷改良和完善產(chǎn)品的工藝、結(jié)構(gòu)及作業(yè)程序。同時對設計更改作出相應規(guī)定，考慮到庫存品、在制品等方面同步解決的問題。
3、依據(jù)不同產(chǎn)品種類編制《成品檢驗作業(yè)指導書》。
同一產(chǎn)品型號的產(chǎn)品，因不同的客戶，其檢驗標準就不同，如果按照客戶和產(chǎn)品型號進行編制《成品檢驗作業(yè)指導書》，其工作量非常大，而且如果客戶是在不斷的變化，那么相應的《成品作業(yè)指導書》也要不斷的再變化，萬亞企管老師根據(jù)這種特殊情況，經(jīng)過研究后決定根據(jù)不同的產(chǎn)品型號編制《成品檢驗作業(yè)指導書》，先將所有的產(chǎn)品進行分類，然后將同類產(chǎn)品的檢驗標準進行匯總，編制成一個通用的標準，而不同的客戶由銷售部在下《客戶訂單》時就注明其特殊品質(zhì)要求，在合同評審訂單時由銷售部\PMC部組織對客戶的特殊品質(zhì)要求進行評審通過后，在下發(fā)《生產(chǎn)命令單》時注明客戶特殊要求，品管部就會根據(jù)《成品檢驗作業(yè)指導書》結(jié)合《生產(chǎn)命令單》中客戶的特殊要求進行檢驗，同時生產(chǎn)部也會根據(jù)客戶的特殊要求進行生產(chǎn)。這樣既減少了工程部的工作量，又統(tǒng)一了檢驗標準，同時滿足了客戶的要求，也杜絕了生產(chǎn)和品管、生產(chǎn)和計劃物控、計劃物控和銷售的扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，使生產(chǎn)更為順暢。使客戶特殊要求均能傳達和執(zhí)行到職能部門和崗位，解決了過去客戶需求不能徹底的傳達和執(zhí)行到位的問題。
三、加強首件\自檢\巡檢的執(zhí)行力，杜絕前道不良品流入下道工序
從萬亞企管老師進入XX時發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)線操作員工領到物料未檢驗物料就上線生產(chǎn)，拉長和制程品管都沒有對物料進行確認，也沒有進行首件檢驗，就開始批量生產(chǎn)，導致上線生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)物料用錯或物料不良，臨時換線，造成返工率居高不下。
從數(shù)據(jù)以看出2010年以來企業(yè)的制程合格率在逐月上升，由項目進入時的70.12%上升到11月份的96.64%，直通率上升了28.16%，這意味著返工率下降了28%左右，如果原來一個月的產(chǎn)量是5000件套的話，也就意味著企業(yè)至少可以多生產(chǎn)1200件套，達到5521件套，這也說明提升產(chǎn)量的同時要注重對品質(zhì)的控制，只有產(chǎn)量和品質(zhì)同步發(fā)展，才不會造成產(chǎn)量上升、成本也跟著大幅上升這種局面的產(chǎn)生，而且這個數(shù)據(jù)才是真正為企業(yè)的成本控制和利潤上升做了保障。
從數(shù)控報廢統(tǒng)計表中可以看出報廢率由4月份的1.06%下降到11月份的0.36%,如果按照數(shù)量計算可以少報廢286件，折算約為46213元，也許有人說4萬多元對企業(yè)來說不算多，但是11月份產(chǎn)量是4月份的3.12倍，而報廢數(shù)量僅是4月份的43.61%，如果計算造成報廢件后，又需要補件生產(chǎn)而造成的損失以及產(chǎn)能的浪費是不可忽視的，因為補數(shù)控件意味著要換刀夾具，通常一批零件的生產(chǎn)要按排3人,6臺機床，而換一次和調(diào)試要三人6臺忙一個半小時，這樣計算挽回的損失就遠遠不止四萬多元。
如何解決這個問題呢？萬亞企管老師主要是對下料組的組長進行思想教育和物質(zhì)獎勵結(jié)合，使其認識到下料對控制物件報廢的重要性，同時對下料組長進行獎勵，鼓勵其使用新方案進行下料(設計自動工裝)，降低料頭，提升了材料利用率；而對數(shù)控員工則進行了作業(yè)指導的培訓，要求操作員工必須按照作業(yè)指導書的規(guī)定進行作業(yè)，同時要求品管員加大力度對沖壓的監(jiān)督，尤其是首件\自檢\巡檢的檢驗，一定要經(jīng)品管檢驗簽字確認后，才能批量生產(chǎn)，還對一周內(nèi)品質(zhì)控制最好的班組和個人進行獎勵，提升了車間員工品質(zhì)控制的意識，形成全員質(zhì)量保障機制，共同提升產(chǎn)品質(zhì)量。
四、建立品質(zhì)專案改善檢討會議制度，成立稽查小組
從萬亞企管老師進入XX后主要針對品質(zhì)統(tǒng)計數(shù)據(jù)的不真實和不完善，先后建立、完善了品管部品質(zhì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的職能，先后完善了來料品質(zhì)統(tǒng)計、制程品質(zhì)統(tǒng)計、成品品質(zhì)統(tǒng)計、數(shù)控和裝配車間的質(zhì)量日報表等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，為品質(zhì)例會的召開和品質(zhì)改善提供了數(shù)據(jù)依據(jù)，同時也為針對性的解決質(zhì)量問題提供了指導。
1、建立合理化建議上報機制。
讓全員參與才是品質(zhì)管理的指導思想，我們動員所有員工為品質(zhì)的提升和改善獻計獻策，只要提出書面改善建議，公司一律給予獎勵，對建議被采納的，根據(jù)改善程度給予重獎，這極大的調(diào)動員工品質(zhì)改善的積極性，紛紛為提升品質(zhì)提供建議，從11月底建立合理化建議以來，已有32名員工以書面形式提交建議，雖然最終沒有采納建議，但這也說明員工已經(jīng)開始關注如何提升品質(zhì)了。
2、建立質(zhì)量問題四不放過原則,設立正負激勵基金。
由稽查小組負責，凡是質(zhì)量問題必須檢討出8D程序和四不放過:問題描述不清楚不放過\原因分析不徹底不放過\責任人沒明確不放過\沒有考核結(jié)果不放過。有老員工曾說：“15年來，我們從未大范圍對員工進行獎懲，甚至想做也做不下去，尤其是進行優(yōu)秀員工的評選，更是打破了以往憑主管的個人意向進行獎勵的做法，增強了公平性、公正性”，這是老員工在11月份優(yōu)秀員工頒獎會議上的代表發(fā)言。萬亞企管老師進入XX后先后大范圍獎勵20次，約合金額6.2萬元，負激勵約金額0.52萬元.增強了責任心和鞭策感.
五、成立攻關小組，解決瓶頸問題
萬亞企管老師進入XX以來尺寸控制不好導致報廢、零件表面生銹、螺紋通止不符合要求等提升的幾個重要問題，一開始在萬亞企管老師的組織下，成立了5個項目攻關小組分別進行討論、研究，最后制定了詳細的實施計劃，開始落實執(zhí)行、過程檢查、結(jié)果效果驗證、再提出改善重點進入PDCA工作循環(huán)。
1、尺寸超差攻關紀實
11月第2周在品質(zhì)例會上成立了攻關小組，萬亞企管老師經(jīng)過在裝配流水線蹲點統(tǒng)計分析后，認為通過操作程序的改善可以發(fā)現(xiàn)和控制上道車間不良品的數(shù)量，在最后一道工序時電鍍檢驗員進行一次檢查，對尺寸按抽樣方案進行加嚴檢查，通過50批的實驗，裝配流水線上發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)量幾乎是原來的五分之一的不良品.用事實證實了此種方法在過程控制中的有效性。
2、按防護帽生銹攻關紀實
攻關小組經(jīng)過研究后，決定將按防護帽的材料由銅材更換成不銹鋼，這樣就減少了防護帽電鍍這個工序，降低了材料加工費用，因為一個銅的防護帽加電鍍費用合計為0.22元/個，而不銹鋼的防護帽不需電鍍，材料費只需0.16元/個，一件套產(chǎn)品是8個按鍵帽，一個月就需16萬個，這樣每個月就節(jié)約了將近5620元。
3、電鍍件生銹攻關紀實
因庫存零件有超過5個月的情況外表有明顯生銹，攻關小組經(jīng)過在電鍍件外表涂防銹油、涂防銹蠟三次實驗后，驗證了三種不同方案的效果和可操作性，決定先從一個訂單開始試驗，經(jīng)過5個多月后，因為電鍍生銹的問題再沒有遭到客戶的投訴。
以上攻關小組根據(jù)獎懲制度及時進行獎懲兌現(xiàn)，立竿見影。
總之，萬亞企管老師在分析為什么就是這個小小的動作沒有做到位，就困擾產(chǎn)品質(zhì)量的提升長達幾年呢？究其原因，我們認為生產(chǎn)員工的素質(zhì)，是不可能都達到管理人員的水平，而通過做思想工作只能是短暫的解決問題，不可能天天由專人去給員工做思想工作，只有從動作改善、工藝結(jié)構(gòu)改良或操作程序的改善才能徹底解決質(zhì)量問題，而現(xiàn)在公司內(nèi)部的所有員工，包括高層領導都是一味的強調(diào)產(chǎn)量，出現(xiàn)質(zhì)量問題只是采取救火的方式去解決，那樣只會形成惡性循環(huán)，因此萬亞企管老師同時設立了攻關小組項目獎金，對攻關成功的給予重獎，對所有提出攻關建議的員工進行獎勵，這樣也調(diào)動了員工參與品質(zhì)改善的積極性，得到了屬于自己的獎金，而公司則花小錢使客戶投訴降低，提升產(chǎn)品質(zhì)量，增強了客戶對公司的信任度，解決了制約公司發(fā)展的大問題，達到了企業(yè)與員工的雙贏，何樂而不為呢？
建立系統(tǒng)管制機制，才能實現(xiàn)長效管理，只有動作才能提升績效、提升執(zhí)行力、提升品質(zhì)。
提供:陳萬林老師
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只有改善動作 才能提升品質(zhì)
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只有改善動作才能提升品質(zhì)
---萬亞咨詢,陳萬林老師案例分享
如何使品質(zhì)改善理論上的學問轉(zhuǎn)化到實際工作中去解決問題,并形成自身特點的方法和工具呢?就影響產(chǎn)品品質(zhì)的原
