在工業(yè)品 營銷中，由于采購者是企業(yè)等集團性組織，因此通常盛行的是上門推廣，或參加招投標活動等營銷方式。傳統(tǒng)的商業(yè)原理也認為，市場中的成功，取決于在一定的時間、地點、和條件下，擁有讓預(yù)期的顧客感到滿意的正確數(shù)量的正確產(chǎn)品。但是，在相當(dāng)一些工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，由于產(chǎn)品的特征的關(guān)系，在整個產(chǎn)品供應(yīng)體系中產(chǎn)品系列已經(jīng)完成了分化，即除了一部分產(chǎn)品技術(shù)含量高、需要進行延伸的服務(wù)式營銷以外，很多產(chǎn)品已經(jīng)不存在技術(shù)障礙，不需要廠家進行直接的專業(yè)性銷售，而可以通過業(yè)內(nèi)渠道銷售。這樣，就引發(fā)出一系列困擾制造商的問題，即一個制造商是應(yīng)該利用它自己的銷售隊伍呢，還是直接把銷售功能交由其他分銷商 呢？所選擇的分銷商能不能成為企業(yè)直接銷售的補充？如果要選擇分銷商，應(yīng)該選擇什么標準什么數(shù)量的分銷商，以及指導(dǎo)企業(yè)分銷體系運作的原則是什么？
由于在制造業(yè)中非直接消費品制造商數(shù)量眾多，卻一直是被忽略的領(lǐng)域，因此筆者結(jié)合為相關(guān)企業(yè)的咨詢實踐，對上述問題進行探討。
工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)為什么要建立分銷體系？
大多數(shù)工業(yè)品制造企業(yè)，在其經(jīng)營目標制定時，將直接銷售作為其主要的經(jīng)營方式，由此其利潤預(yù)算，也是按直接銷售進行匡算。如果涉及分銷問題，則通常把分銷商看作是成本而不是利潤的貢獻者。分銷商當(dāng)然需要一個利潤幅度，但這就意味著要以低于直接銷售的價格賣給分銷商，更為嚴重的情形是分銷商的經(jīng)營范圍可能會危及到制造商的直接銷售份額。
工業(yè)品企業(yè) 在制定營銷戰(zhàn)略時，究竟該不該建立分銷體系，看來不能簡單地按利潤導(dǎo)向進行邏輯判斷。實踐中，不少企業(yè)在這個問題上搖擺不定，因此我們認為進行這項決策時首先要弄明白這樣幾個問題。一是企業(yè)要明確哪些功能，對于營銷戰(zhàn)略的成功是至關(guān)重要的，比如面向客戶的迅速交貨、就近庫存（生產(chǎn)線上交貨），個性化制造等等。經(jīng)過梳理，明確本企業(yè)為獲得*業(yè)績而所需的重要功能。二是分析所需功能中哪些是弱項，弱項中哪些是因為功能缺乏，即本企業(yè)沒有就沒有這一功能；哪些又是機會權(quán)衡問題，即為了利益的*化原則而進行的保留。三是企業(yè)存在的重要功能弱項，可以由外部機構(gòu)，即分銷商來彌補嗎？從以上三個問題就可以導(dǎo)出一個企業(yè)是否需要組建自己的分銷體系，尤其是在產(chǎn)業(yè)狀態(tài)相對離散的行業(yè)，即在地域上分布廣、中小企業(yè)客戶多的行業(yè)內(nèi)，如印刷、電子、辦公設(shè)備以及建材等行業(yè)。
選擇雙渠道戰(zhàn)略
對于工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)，大多數(shù)應(yīng)選擇直接銷售與間接銷售相結(jié)合的雙渠道戰(zhàn)略，尤其是具備以下特征的企業(yè)：（1）產(chǎn)品簡單和便宜；（2）購買是經(jīng)常性與少量的；（3）具有很多中小型客戶；（4）市場成熟且在地理上分布較散。當(dāng)然，實際中存在不符合上述特征，甚至相反的情況，但通常是基于該產(chǎn)業(yè)內(nèi)客戶特殊需求的因素。
如何構(gòu)筑工業(yè)品企業(yè)的分銷體系？
實踐中我們看到，很多工業(yè)品制造企業(yè)雖然也進行一部分的分銷業(yè)務(wù)，但經(jīng)常出現(xiàn)左右搖擺的狀況，導(dǎo)致問題不少。首先表現(xiàn)在政策多變，即經(jīng)常變動價格政策，或經(jīng)常感到市場份額不足而增大對分銷商的支持力度，或直接銷售良好時減弱對分銷商體系的維護；其次在渠道管理上，由于營銷管理的資源主要集中在直接銷售，長期忽視對分銷體系的管理，結(jié)果分銷市場秩序混亂，價格失控，惡意競爭狀況嚴重。因此當(dāng)一個制造企業(yè)決定選擇使用獨立分銷商，構(gòu)筑自己的分銷體系時，必須要考慮清楚以下命題，慎重地做出一系列相關(guān)決策。
1、選擇什么樣的分銷商
通常我們遇到的很多企業(yè)“英雄不問出處”地選擇分銷商，其分銷效果可想而知。在分銷商選擇問題上，制造企業(yè)首先要確定自己的哪些功能應(yīng)該由分銷商來完成。一般而言，制造商愿意以自己的銷售部門來占領(lǐng)市場的“制高點”，即高端大客戶，而希望分銷商來覆蓋分散的中小型客戶。按照這樣的觀點，就應(yīng)該取分銷商之長，補自己之短。應(yīng)該在服務(wù)、庫存以及信譽保障等客戶需求方面進行排序，按功能互補，突出客戶所需的原則選擇分銷商。
在選擇分銷商 之前，要在各市場區(qū)域進行細致排查，從本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平，相關(guān)工業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)模、主要競爭者市場占領(lǐng)份額與渠道狀況等等進行調(diào)查，更為重要的是對本地區(qū)分銷商數(shù)量、各自的經(jīng)營實力與規(guī)模、信譽程度、客戶覆蓋面、經(jīng)營特點等因素進行透徹了解，只有在這樣了解的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)對分銷商的功能需要，才能選定目標分銷商。
在分銷商的規(guī)模方面，對于大分銷商，由于經(jīng)營規(guī)模大，通常有較高的人均銷售額與較好的利潤空間。對制造商而言，選擇他們?nèi)菀撰@得較大的市場份額，也能夠在客戶服務(wù)方面獲得比較專業(yè)與持續(xù)的支持。但問題是大分銷商也更能給制造商帶來挑戰(zhàn)，主要是分銷商能不能努力開拓制造商產(chǎn)品的新市場，以及由于實力雄厚，討價還價能力很強而引起的渠道控制權(quán)方面的威脅。因此，基于制造商的戰(zhàn)略考慮，在眾多小型分銷商中選擇積極、努力，有正確并與制造商一致理念的分銷商，應(yīng)該能產(chǎn)生同樣好的效果，也便于制造商更好地保持渠道上的戰(zhàn)略控制。
在分銷商數(shù)量方面，即一個區(qū)域內(nèi)制造商是選擇*分銷商，還是選擇多家分銷商。通常由于工業(yè)品 營銷，價格不是最重要因素，服務(wù)能力與客戶關(guān)系深化程度決定了供應(yīng)的分布，因此選擇多家分銷商應(yīng)該是正確的。另一方面，分銷商數(shù)量不能過多，這樣會導(dǎo)致單個分銷商銷售數(shù)量不足，而失去開拓市場的積極性。應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點，在分析本地市場容量與本企業(yè)產(chǎn)品銷售潛力的基礎(chǔ)上，參考同類市場經(jīng)驗或競爭對手狀況，可以合理地確定分銷商數(shù)量。基于分銷商的特點，比如是綜合分銷商，或?qū)I(yè)倉儲式分銷商，應(yīng)考慮在同一市場的對立與相容關(guān)系，在確定的時候，可以在分銷產(chǎn)品類別上進行有效劃分，防止對立現(xiàn)象的擴大。
2、制定分銷政策考慮哪些要素
確定制造商在某區(qū)域的分銷商以后，下面就是簽定分銷商特許經(jīng)營協(xié)議。許多廠家對分銷商管理 不力，就是在這個關(guān)口沒有做好，為日后頻繁發(fā)生的利益爭端，以及分銷網(wǎng)絡(luò)管理體系的失效埋下了種子。因為，工業(yè)品市場不同于消費品市場，往往需要較長的協(xié)議期來保護各自的利益，因此這對制造商來說是一個挑戰(zhàn)。
對于制造商的整體分銷政策，其基石就奠定在分銷特許協(xié)議中。因此在特許協(xié)議中最重要的是明確雙方對對方與共同市場承擔(dān)的責(zé)任，尤其是功能性責(zé)任；其次要擺明各自的利益及如何對利益進行保護。最常見的例子是特許協(xié)議權(quán)責(zé)失衡的現(xiàn)象，或制造商有意含混對自己不利的條款，這樣就難以為日后出現(xiàn)的利益糾紛找到解決端口，帶來的消極性的摩擦或?qū)?。因此，雙方應(yīng)該根據(jù)本地域市場特點，就可以預(yù)見到的問題，進行探討，尋求解決的方式，并訂入?yún)f(xié)議條款。
制造商的分銷政策的貫徹，必須要在分銷商理解制造商戰(zhàn)略意圖的前提下實現(xiàn)。所以，銷售經(jīng)理們要對戰(zhàn)略意圖進行講解，任何這方面的含混與曖昧，都是帶來渠道沖突的發(fā)生。比如，統(tǒng)一的價格體系，有可能被少數(shù)分銷商為追求低價傾銷而破壞。因此，從制造商的戰(zhàn)略意圖到特許協(xié)議，以及銷售政策要保持相對的一致，這樣才能維護渠道中雙方共同利益的*化原則。
3、分銷管理的要點
行之有效的分銷體系的建立，應(yīng)首先在制造商重要的市場區(qū)域內(nèi)選擇深度分銷的先期啟動的市場。在目標市場的選擇方面，我們認為應(yīng)選擇最能發(fā)揮分銷功能的市場，如中小客戶多，沒有明顯強勢對手、具有潛力的區(qū)域。通過調(diào)查、市場分析及策略制定、分銷商選擇與談判、建立制造商自己的分銷網(wǎng)絡(luò)。對于分銷網(wǎng)絡(luò)的管理與維護，我們可以從一下幾個層面上進行論述：
在分銷政策管理方面
（1）應(yīng)考慮產(chǎn)品組合，工業(yè)品采購中客戶通常希望集約式地“一站式”采購，應(yīng)該注意普通產(chǎn)品與競爭力強的產(chǎn)品進行組合，對分銷商更多地分銷我們的產(chǎn)品品種產(chǎn)生促進力量。
（2）注意采用靈活的價格組合策略，運用單一產(chǎn)品低價促銷的方式，指導(dǎo)分銷商以單一產(chǎn)品牽動產(chǎn)品組合的推廣。
（3）統(tǒng)一出貨價格，并運用積點返利的方式，鼓勵分銷商 擴張市場占有份額。
在管理平臺建設(shè)方面
由于工業(yè)品 供應(yīng)位于產(chǎn)業(yè)鏈上游，目前消費品市場競爭的加劇，使下游企業(yè)對上游在響應(yīng)速度方面，周期要求越來越短，由此產(chǎn)生了在“期量”上下游對上游的擺動性需求。因此，在制造商總部遠離市場前端的情況下，分銷政策的調(diào)控與管理平臺應(yīng)該建立在全國市場的各大區(qū)域總部。一方面，制造商公司總部掌握分銷政策的基本原則，另一方面，分銷政策的應(yīng)變性調(diào)整應(yīng)落在大區(qū)域的管理平臺上。
在營銷隊伍建設(shè)上，工業(yè)品直接銷售與分銷管理應(yīng)按不同的方式進行，即單列分項管理與考核。分銷管理應(yīng)建立專門的管理團隊，按“工程師+營銷顧問”的標準遴選人員。
在渠道管理方面
首先要對分銷商進行價格管理，制定統(tǒng)一的*出貨價格。如果放任出貨價格的不斷降低，勢必影響分銷商的利益預(yù)期，從而削弱分銷商主推的積極性。所以，只有對銷售進行監(jiān)控，并輔之以一定的違規(guī)懲處辦法，才能保證分銷商的推廣信心，使制造商在各區(qū)域市場保持渠道掌控權(quán)，維護市場秩序。
其次，建立分銷商檔案，除了記載分銷商基本情況與數(shù)據(jù)外，要動態(tài)性地記錄分銷商的經(jīng)營過程與變化，定期更新資料并進行評估，根據(jù)評估的結(jié)果，按abc劃分分銷商類別，以區(qū)別管理與支持。
第三，建立業(yè)務(wù)經(jīng)理對分銷商的定期尋訪制度，在業(yè)務(wù)尋訪中，業(yè)務(wù)經(jīng)理要搜集競爭對手信息，掌握本公司分銷商的經(jīng)營狀況，對分銷商在幾個層面進行指導(dǎo)與協(xié)調(diào)：（1）是經(jīng)營指導(dǎo)，即幫助分銷商分析經(jīng)營狀況與客戶需求特點，尋求更好的解決方案；（2）是庫存指導(dǎo)，盡管制造商希望分銷商要盡可能地多存貨以滿足客戶的即時需求，但盲目地存貨過多，會讓分銷商承擔(dān)資金占用風(fēng)險與損失，不利于整條價值鏈的增殖*化原則，因此業(yè)務(wù)經(jīng)理要對各分銷商的庫存品種與數(shù)量進行必要的指導(dǎo)，逐步使綜合效率得以提升；（3）是對分銷商進行必要的技術(shù)培訓(xùn)與支持，幫助分銷商更多地掌握本企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)特點與使用范圍，必要時幫助分銷商進行客戶溝通，使渠道推力得到加強，增加制造商對分銷商的支持力度。
由于各行業(yè)特性的復(fù)雜與差異，我們很難更詳細地例舉渠道管理與客戶維護的操作性手法，但上述在實踐中的某些提煉，希望能夠?qū)ψx者產(chǎn)生啟發(fā)式的借鑒作用。
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