前言：本土企業(yè) 在與*企業(yè)相抗衡的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，最重要的是缺乏策略思考能力！世界巨頭的戰(zhàn)略 “雄掌”，可能就是本土企業(yè)的致命“砒霜”！以企業(yè)使命/愿景為統(tǒng)帥，以基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)戰(zhàn)略 為指導(dǎo)原則，進(jìn)行渠道戰(zhàn)略規(guī)劃與管理，是新世紀(jì)本土品牌控制渠道、掌控終端、制勝市場(chǎng)的關(guān)鍵！
渠道敗北緣于戰(zhàn)略迷失
H釀酒集團(tuán)是內(nèi)地一家有著悠久歷史、在國(guó)內(nèi)享有盛譽(yù)的*白酒企業(yè)，從新中國(guó)成立至20世紀(jì)末一直在本省市場(chǎng)占據(jù)*位置。20世紀(jì)90年代中后期，當(dāng)時(shí)的主渠道國(guó)營(yíng)糖酒公司幾乎在一夜間迅速解體，H集團(tuán)事先沒(méi)有預(yù)見(jiàn)、事后也沒(méi)能迅速調(diào)整自己的渠道策略 ，仍然依靠各地糖酒公司作為主要的分銷(xiāo)商，致使外省品牌和本省民營(yíng)品牌搶占了渠道優(yōu)勢(shì)。
進(jìn)入新世紀(jì)的近幾年，當(dāng)超市、大賣(mài)場(chǎng)等新型零售業(yè)態(tài)和酒樓餐飲終端迅速崛起并成為白酒主渠道時(shí)，H集團(tuán)的高層管理人員出訪*、現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)可口可樂(lè)的分銷(xiāo)模式后，完全不顧企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)和自身?yè)碛械馁Y源和實(shí)力，大力推行針對(duì)縣城和農(nóng)村市場(chǎng)的配送制，結(jié)果是白白浪費(fèi)企業(yè)資金和人力不說(shuō)，連大賣(mài)場(chǎng)、超市和酒樓等餐飲終端的主渠道也丟掉了。
H集團(tuán)由于渠道策略的兩次失誤，致使企業(yè)喪失了渠道上的競(jìng)爭(zhēng)能力，離消費(fèi)者越來(lái)越遠(yuǎn)，市場(chǎng)份額也逐漸被以濃香型為代表的川酒品牌和當(dāng)?shù)孛駹I(yíng)品牌所擠占，在本省市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)50多年的領(lǐng)導(dǎo)位置不保，*和市場(chǎng)占有份額領(lǐng)先的寶座拱手讓人，企業(yè)陷入被動(dòng)挨打、疲于應(yīng)付的尷尬處境。
渠道戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要組成部分，它的規(guī)劃、實(shí)施、調(diào)整均需要以企業(yè)戰(zhàn)略為總的指導(dǎo)方針，服從、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，并以差異化、不易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿而成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是在現(xiàn)實(shí)中卻有很多企業(yè)，由于過(guò)度關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)術(shù)手段和執(zhí)行細(xì)節(jié)，而忽視外界環(huán)境變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略調(diào)整，更忽略了“我是誰(shuí)、我為誰(shuí)提供服務(wù)”等企業(yè)使命和戰(zhàn)略，其結(jié)果只能是喪失競(jìng)爭(zhēng)能力、鎩羽而歸!企業(yè)使命：渠道規(guī)劃的戰(zhàn)略原點(diǎn)
企業(yè)的使命回答了企業(yè)為什么存在的根本性問(wèn)題：“我們的業(yè)務(wù)是什么”、“誰(shuí)是我們的顧客”、“顧客的價(jià)值觀是什么”“我們的未來(lái)是什么樣的”、“我們到那里的理由”等。從一定意義上說(shuō)，使命就是對(duì)企業(yè)*目標(biāo)的描述。因此，使命是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，是確定優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計(jì)劃、工作安排的基礎(chǔ)和最原始的出發(fā)點(diǎn)。
1．企業(yè)使命決定渠道策略
管理大師*對(duì)使命作了較為全面的論述，他概要的把使命的要素總結(jié)為：地域要素（Position）、產(chǎn)品/技術(shù)要素（Product/Technology）、需求要素（Need）、客戶(hù)要素（Custom）。這四個(gè)因素分別影響并決定了企業(yè)必須采取的與之相適應(yīng)的渠道策略：
第一，企業(yè)使命在思維上進(jìn)行自我審視，明確了“我們（企業(yè)）到底是做什么業(yè)務(wù)的？”，它決定了渠道設(shè)計(jì)上要考慮的行業(yè)因素；
第二，使命指明了企業(yè)滿(mǎn)足需求的產(chǎn)品以及產(chǎn)品中包含的技術(shù)特質(zhì)，產(chǎn)品及其技術(shù)特質(zhì)則決定了企業(yè)的渠道策略。易毀或易腐性、技術(shù)和服務(wù)性強(qiáng)的產(chǎn)品就需要直接銷(xiāo)售，渠道就要短；季節(jié)性強(qiáng)、單位價(jià)值較低的產(chǎn)品，一般需要借助中間商的力量來(lái)完成產(chǎn)品的分銷(xiāo)；
第三，使命明確了企業(yè)所提供服務(wù)的客戶(hù)類(lèi)型，顧客不會(huì)是*的一種，而每一種顧客對(duì)企業(yè)有不同的期望和價(jià)值觀，購(gòu)買(mǎi)不同的產(chǎn)品?？蛻?hù)分布于何處、客戶(hù)為何購(gòu)買(mǎi)和如何去接近客戶(hù)決定了企業(yè)渠道策略設(shè)計(jì)的渠道模式和密集程度；
第四，使命明確了企業(yè)進(jìn)入的地域范圍。地域市場(chǎng)的性質(zhì)決定了分銷(xiāo)策略，當(dāng)有著大量顧客而且顧客在地理位置上高度集中時(shí)，密集而直接的分銷(xiāo)模式最能夠成功；當(dāng)市場(chǎng)分散太廣、顧客的購(gòu)買(mǎi)形式不定時(shí)，中間商就在銷(xiāo)售方面擔(dān)當(dāng)重要的角色。
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