海川資本科技
中國*一家獲得國家知識產(chǎn)權(quán)局企業(yè)資本運營系統(tǒng)認(rèn)證的專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)！
很多餐飲老板都認(rèn)為：我請員工來就是為自己干活的，幫我賺錢的。殊不知，正是這種想法，趕跑了很多優(yōu)秀的員工。很多餐飲老板失敗的原因，就是因為沒提供晉升通道、沒讓員工成為合伙人，而讓優(yōu)秀員工都跑到對手的陣營去了。建立合伙人制度有多重要？看下去你就知道了！
很多員工都有這樣的想法：我為老板干活，老板付我一份報酬，等價交換而已，我只要對得起這份薪水就行了。
這種“我不過是在為老板打工”的想法很普遍，在許多餐飲人眼里，工作只是一種簡單的雇傭關(guān)系，做多做少，做好做壞，對自己意義都不大，達(dá)到要求就行了。因此，工作的質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)都不會高。
而只有抱著“為自己工作”的心態(tài)，才能將手中的事情做好，也才能最終獲得豐厚的物質(zhì)報酬，實現(xiàn)自身的價值。
千萬別以說教的方式，教育員工應(yīng)該如何努力工作，而是應(yīng)該建立合伙人制度，讓員工為自己干，而不是為老板干！
1、讓員工成為合伙人，建立員工晉升通道。
2、把餐飲企業(yè)打造成合伙人創(chuàng)業(yè)的平臺，培養(yǎng)事業(yè)合伙人，老板的成功，就是事業(yè)合伙人的成功。
3、用合伙人模式給員工建立科學(xué)的升官、發(fā)財通道，解決員工盼頭的問題。
4、用合伙人制度讓員工實現(xiàn)當(dāng)老板和做投資人！徹底解決人的終生事業(yè)規(guī)劃問題
5、建立合伙人分層機(jī)制，合伙人必須分為預(yù)備合伙人、合伙人、高級合伙人、終身合伙人，必須與價值、戰(zhàn)略和文化掛鉤。
合伙歸合伙，股權(quán)要清晰。對于這個問題，可借鑒海底撈模式，*不能均分。
一、股權(quán)架構(gòu)失敗案例
首先來看幾個案例：
西少爺，相信大家都很熟悉。大家比較關(guān)心的是它的名氣和融資情況，現(xiàn)在他們內(nèi)部陷入股權(quán)糾紛，創(chuàng)始人宋鑫已收到來自法院的傳票，是另外兩位創(chuàng)始人孟兵及羅高景起訴宋鑫，要求宋鑫以12萬元的價格轉(zhuǎn)讓估值近2400萬的股權(quán)，而案的根源，就是股權(quán)結(jié)構(gòu)問題。
再來看真功夫，大家知道這是一家比較成功的企業(yè)，是中國第一家標(biāo)準(zhǔn)化的快餐店，但目前也是紛爭不止，小舅子潘玉海與姐夫蔡達(dá)標(biāo)兩人使出渾身解數(shù)，上演全武行，最后蔡達(dá)標(biāo)進(jìn)去了。而所有紛爭的根本原因，還是因為股權(quán)結(jié)構(gòu)。
二、股權(quán)架構(gòu)的意義
從上述兩個案例來看，建立合理的股權(quán)架構(gòu)是至關(guān)重要的。那么建立合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，意義何在呢？
1、可以明晰合伙人之間的權(quán)責(zé)利，體現(xiàn)各合伙人之間對餐飲企業(yè)的貢獻(xiàn)、利益和權(quán)利。
2、有助于維護(hù)餐飲企業(yè)和創(chuàng)業(yè)項目的穩(wěn)定。
3、在未來要融資時，合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，有助于確保創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對餐飲企業(yè)的控制權(quán)。
4、融資時，投資人會重點考察你的團(tuán)隊的股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理，以避免重蹈“真功夫”投資人的覆轍。
5、進(jìn)入任何資本市場，無論是新三板、IPO，也會考察股權(quán)結(jié)構(gòu)是否明晰、清楚、穩(wěn)定。
三、股權(quán)架構(gòu)的原則
1、最差的股權(quán)結(jié)構(gòu)：均分
每個合伙人對餐飲企業(yè)的貢獻(xiàn)是不可能完全一樣的，如果股權(quán)均分，就意味著股權(quán)與合伙人的貢獻(xiàn)是不對等的，合伙人一起干事業(yè)，就是對利益的追求，沒做成還好說，如果賺錢了，心態(tài)肯定會變化，這時候，各種各樣的問題就會暴露出來。
2、海底撈調(diào)整模式
那么，已經(jīng)股權(quán)均分的餐飲團(tuán)隊該怎么辦？
可以借鑒海底撈模式。
海底撈最初的創(chuàng)始人是四個老朋友，兩男兩女，后來這四人內(nèi)部組合，成為兩家人。海底撈做起來后，張勇比較強(qiáng)勢，先是把兩位太太辭掉，然后，又強(qiáng)勢讓施永宏退出公司管理，最后，又強(qiáng)勢讓施永宏讓出18%的股權(quán)。
當(dāng)然，這不可能所有的餐飲團(tuán)隊都能做到，但如果要確保餐飲項目順利，也必須要這樣做。
3、如何評估和認(rèn)定股權(quán)架構(gòu)是否合理？
①股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單明晰
“明晰”是指股東數(shù)量和股比、代持人、期權(quán)池等；“簡單”是指股東不要太多人，最科學(xué)的配置是3個人，這樣在溝通方面會有緩沖地帶，建議人數(shù)不要太多。
②存在一個核心股東
也就是有一個老大，要有帶頭大哥。如果股東當(dāng)中，誰說話都算數(shù)，就等于都不算數(shù)
③股東資源互補(bǔ)
也就說：我少不了你，你少不了你，彼此互相幫襯，如果功能職責(zé)太過接近，一定會發(fā)生糾紛，最后很容易另起爐灶。
④股東之間信任合作
彼此各自獨當(dāng)一面，各干各的活，互相不干涉，彼此信任，背靠背。
總結(jié)一句話：
好的股權(quán)治理結(jié)構(gòu)一定是控制力、承載力和驅(qū)動力三者的合理布局！
四、界定概念：合伙人和股東
股東一定是合伙人，合伙人不一定就是股東
五、股東范疇
1、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，不能成為股東的有哪些？
①不能保證持續(xù)資源的提供者
如果對方是資源提供型，他是否可以保證可以持續(xù)持有資源？如果對方是資源不穩(wěn)定者，就不適合做合伙人，可以做顧問的形式來共享利益。
②兼職者
這是一個眾創(chuàng)的時代，多數(shù)時候會邀約一些在職者一起幫忙，如果是兼職的，就不會全身心投入。因為對方可以和你兼職，也可以給別人兼職。
③早期員工
剛開始彼此都不是太相互理解，早期吸收為合伙人，給彼此太多期望，都會存在后患。在餐飲項目中，如果TA按照后續(xù)的發(fā)展應(yīng)該成為一個部門的話，那么，如果把10％放在他身上，肯定是有問題的。但如果他是一個團(tuán)隊來拿，那就是合適的。
④理念不認(rèn)同，不能同舟共濟(jì)
人性是最看不出來的，所以很多餐飲項目最終都導(dǎo)致失敗。而人的本性的調(diào)查是最難、也是最重要的，一個餐飲企業(yè)的成功，商業(yè)模式只是其中的一部分，更重要的是執(zhí)行這個商業(yè)模式的操盤手。餐飲項目失敗，錯的是人，而非商業(yè)模式。
2、股東標(biāo)準(zhǔn)
①資源互補(bǔ)，取長補(bǔ)短。
②各自獨當(dāng)一面。
③背靠背，互相信任。
④最好都能共同出資。
對于出資人，不一定要求錢一樣多，但最好要一起出錢，這能體現(xiàn)出大家對餐飲項目的支持。當(dāng)然，出資后，對餐飲項目的感知、熱愛和程度也會不一樣。
六、股權(quán)蛋糕：股權(quán)如何分配？
1、股權(quán)激勵池
股權(quán)是為了鼓勵大家的積極性。海底撈是全員激勵的。《海底撈模式你學(xué)不會》的原因是什么呢？因為每個店長都有份額，員工有股權(quán)激勵，他們做自己的事情，心態(tài)當(dāng)然就會不一樣，員工是發(fā)自內(nèi)心在做事。
2、新股東的預(yù)留
前期預(yù)先準(zhǔn)備充足的股權(quán)份額，在吸引人才的時候才有優(yōu)勢。否則，已經(jīng)到手的股權(quán)，讓大家再拿出來就不一樣了。
3、融資的預(yù)估
融資的預(yù)估和新合伙人的預(yù)留是不一樣的概念。每輪融資都要預(yù)估出來，到時候要平等稀釋，讓大家心里有個準(zhǔn)備。
4、創(chuàng)始股東
這是企業(yè)控制權(quán)設(shè)置的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)一旦出現(xiàn)群龍無首的局面，很多時候就會萬劫不復(fù)！
5月19-21深圳
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