這些問題，你們公司占幾個？
樊輝老師在幾年IPD的咨詢和培訓(xùn)過程中，通過大量的調(diào)研和訪談，整理出了企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)和研發(fā)管理中存在的八個典型問題，大家可以對照一下自己所在的企業(yè)，這些問題占幾個？
問題一：我們以為的需求不是客戶的真實需求
1、客戶不會為研發(fā)的閉門造車買單：銷售認為研發(fā)不懂市場，不了解客戶需求，只會在家里閉門造車。“我們想要的產(chǎn)品做不出來，做出來的產(chǎn)品賣不出去”，研發(fā)整天就是在做無用功。
2、一線人員是客戶聲音失真的傳話筒：研發(fā)認為銷售對產(chǎn)品只停留在一知半解，只會傳遞客戶的原話，不能幫助客戶為研發(fā)提供有價值且可實現(xiàn)的需求，所以我們不能按照銷售的要求去開發(fā)產(chǎn)品。
3、以領(lǐng)導(dǎo)的要求代替客戶需求：因為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟客戶交流，也經(jīng)常跑市場，所以領(lǐng)導(dǎo)的要求，就代表客戶的需求，而且沒有人敢提出反對意見。
問題二：想用一款超級產(chǎn)品通吃天下
1、只有超級產(chǎn)品才能與競爭對手比拼：一線銷售人員總是要求產(chǎn)品提供的功能越多越好，性能越高越好。競爭對手有的，我們都要有而且還要比對手好，競爭對手沒有的，我們也要有，這樣才有差異化優(yōu)勢。
2、特性越多，亮點越多，才越好賣：不知道下一個版本什么時候推出，最好在當前正在開發(fā)的版本上實現(xiàn)所有能想到的特性。
3、質(zhì)量、進度是研發(fā)的事情，我們只要功能：進入開發(fā)、測試階段了，還在通過高層領(lǐng)導(dǎo)施壓，往項目上大量增加或修改功能特性，否則研發(fā)就是不支持一線銷售，沒有全局觀。
問題三：職能部門架空了產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理
1、誰手上有資源，誰就有權(quán)：產(chǎn)品和項目相關(guān)的任務(wù)進入各職能部門后，各職能經(jīng)理手上都握有“生殺”大權(quán)，資源投入、流程決策、績效考核都是他們說了算。
2、每個部門都認為自己做得很好了，但產(chǎn)品就是不成功：針對業(yè)務(wù)設(shè)計方案，職能部門也能提出各自的卻又相互矛盾的“最優(yōu)解決方案”，而且還不愿意放棄各自的部門立場，最終“局部最優(yōu)”損害了“整體最優(yōu)”。
3、基層員工只對部門領(lǐng)導(dǎo)負責：“部門墻”弱化了一線市場壓力和客戶信息向企業(yè)內(nèi)部的傳遞，造成研發(fā)對外部客戶需求的理解不充分，對內(nèi)部需求（DFX等非功能性需求）不關(guān)心，研發(fā)的市場緊迫感和創(chuàng)新能力下降。
問題四：研發(fā)流程流于形式
1、流程與實際脫節(jié)或是錯誤的：流程是由體系部門或綜合管理部“想象”出來的，“不接地氣”，甚至把錯誤的經(jīng)驗固化成流程。
2、流程可操作性差：流程粗放，不規(guī)范、不具體、不細化，可操作性差，讓研發(fā)人員無所適從，只好按各自的理解和喜好選擇性地執(zhí)行流程。
3、異步并行的端到端開發(fā)流程缺失：只有零散的功能性流程（如軟件開發(fā)流程、集成測試流程），研發(fā)過程是一種在各功能部門間接力式串行的過程，大量工藝性、可靠性、可維護性的問題遺留到后端。
問題五：項目管理沒有發(fā)揮“管理”職能
1、把項目經(jīng)理的管理職能弱化成“項目文員”：項目管理是一個只需要跟蹤項目進度輸出項目周報的人人皆可兼職的崗位。項目經(jīng)理沒有權(quán)力也沒有能力較好地執(zhí)行“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”等基本的管理活動。
2、多項目管理下會哭的孩子有奶吃：面對多產(chǎn)品多項目的研發(fā)資源“爭奪”，強勢的或“會哭”的項目經(jīng)理往往能得到領(lǐng)導(dǎo)更多的“照顧”。
3、項目經(jīng)理三無一有：項目經(jīng)理是典型的“三無一有”人員（無資源、無權(quán)力、無任職通道，有項目失敗的責任） 。
問題六：產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，修改頻繁
1、以犧牲質(zhì)量換取重頭再來的時間：產(chǎn)品質(zhì)量在開發(fā)過程中逐步穩(wěn)定，卻又要不斷被修改，需求要變更，方案要修改，代碼要重寫，測試要重做。每一次“重頭再來”都會讓研發(fā)人員抓狂。
2、“自掃門前雪”是為了更好的推卸責任：“部門墻”的意識使各部門都采“拋過墻去”的工作方式，既不關(guān)心其它部門拋過來的工作質(zhì)量，也不積極參與跨部門的質(zhì)量活動如技術(shù)評審。
3、質(zhì)量部成了研發(fā)對立的部門：質(zhì)量部變成了質(zhì)量“警察”部，成為了各部門認為“不懂業(yè)務(wù)，只會找碴”的對立部門。或者弱化為生產(chǎn)部下的質(zhì)量“檢查”部。
問題七：缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的
1、每一個項目都從造輪子開始：公司內(nèi)部有許多新產(chǎn)品開發(fā)項目，但每個新產(chǎn)品或新項目都在重復(fù)開發(fā)類似的技術(shù)和零部件，浪費研發(fā)資源和時間，產(chǎn)品質(zhì)量很難穩(wěn)定。
2、每一個功能模塊都是定制的：經(jīng)常出現(xiàn)在某個型號的產(chǎn)品發(fā)生過的質(zhì)量問題或事故，會在其它類似產(chǎn)品或型號上接二連三地重復(fù)發(fā)生，解決方案也需要根據(jù)不同產(chǎn)品或型號進行定制。
3、技能和經(jīng)驗沒有傳承和分享：新入職的研發(fā)人員成長太慢，新員工要重走老員工“走過的路”，重犯一遍老員工的“錯誤”，“自生自滅”式的自由成長。
問題八：研發(fā)管理“后繼乏人”
1、技術(shù)型主管管理能力不足：隨著公司規(guī)模的擴大，公司提拔了一批技術(shù)骨干到研發(fā)管理崗位上，結(jié)果卻是研發(fā)效率和質(zhì)量嚴重下降。
2、有全局觀，既懂市場又懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理缺失：公司也想推行產(chǎn)品經(jīng)理負責制，全員掃描后發(fā)現(xiàn)只有總經(jīng)理才能擔任產(chǎn)品經(jīng)理。
3、項目經(jīng)理不對項目結(jié)果負責：項目經(jīng)理只是名義上的“經(jīng)理”，真正在為項目各種管理活動操心的是技術(shù)總監(jiān)或總經(jīng)理。
上述這些問題的描述，都只是問題的表象，背后反映出的原因有認識和能力層面的、組織和流程層面的、工具和方法層面的，甚至企業(yè)文化層面的。就拿第一個問題來說，銷售說研發(fā)不了解市場需求，研發(fā)說銷售不懂產(chǎn)品，瞎接納需求：“客戶放個屁也成了需求”。”到底誰該對需求負責？“這可能是絕大多數(shù)企業(yè)的一樁公案了：
在給出樊輝老師的解決方案之前，有必要澄清四個重要概念：客戶需求、市場需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計需求?？蛻粜枨蟠蠹叶既菀桌斫猓渌齻€概念的解釋和舉例如下：
除了理解概念，還要搞清楚它們之間的關(guān)系，從客戶要求（也就是客戶的一個“屁“，want）到客戶需求（need）,是需求的第一次蛻變，后面還要再經(jīng)歷增加了行業(yè)趨勢和競爭分析的市場需求、增加了內(nèi)部質(zhì)量要求和DFX（諸可性，如可制造性、可服務(wù)性等）的產(chǎn)品包需求兩次分析整理，并通過評審后才能進入研發(fā)領(lǐng)域的設(shè)計需求：
通過上述的解釋和分析，相信大家對如何來判前面提到的那樁公案應(yīng)當有了答案。但是要想從根本上解決本文提到的第一個問題，還需要構(gòu)建起完整的需求管理體系以及需求管理體系與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)項目管理、研發(fā)績效管理等體系的配合關(guān)系，這是一個系統(tǒng)工程，這個工程就是大家所熟知的IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā)）。
關(guān)于這八個問題的完整解決方案，樊輝老師會在《向華為學(xué)習：構(gòu)建卓越產(chǎn)品開發(fā)體系》中娓娓道來。
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/29754.html
