客大欺主的道理，經(jīng)銷商不是不懂。一家獨大，或者全部身價壓在一個品牌上，這對于有著豐富江湖經(jīng)驗的經(jīng)銷商們來說，絕不是一個好消息。所以，在經(jīng)銷商的理想中，或多或少都需要一個“磨刀石”式的品牌，既讓“正室品牌”不至于一言不合，就上房揭瓦，也不會讓這個“黃金配角”，登堂入室，反客為主，免得招致“正室”的不滿，而導(dǎo)致自己的利益受損。
這就是我們在經(jīng)銷商管理中，經(jīng)常碰見的行業(yè)老二干不過行業(yè)老大，又不得不在一口鍋里（同一個經(jīng)銷商）吃飯的難題。行業(yè)老大春秋正盛，在經(jīng)銷商面前基本是呼風(fēng)喚雨，行業(yè)老二雖也是傾國傾城之貌，但怎奈娘家勢弱，家境一般，不時要遭受老大的排擠和刁難。
這種情況多不多？應(yīng)該說是很多。很多大的耐用消費者企業(yè)，通過各種非正式渠道，明令禁止自己的經(jīng)銷商經(jīng)銷主要競品，對于不聽招呼的經(jīng)銷商，偶爾也會找個其他理由殺一儆百，以儆效尤。經(jīng)銷商們?yōu)槭裁丛谶@樣的高壓之下，還是一有機(jī)會，就會引進(jìn)新的競爭品牌？對！這種欺男霸女的事兒，廠家至少不敢明目張膽的來，真要鬧翻了，經(jīng)銷商還占個理兒；二是經(jīng)銷商也需要備胎，商海沉浮，龍生九子，誰知道哪個兒子能養(yǎng)老送終？哪塊云彩會下點毛毛雨呢？
正因為如此，寄人籬下的老二，既鮮有登堂入室的機(jī)會，又不得不作為經(jīng)銷商手里一張制衡老大的底牌，引而不發(fā)。在這些有影響力的經(jīng)銷商手里，銷量不會太難堪，但也別想有大突破，你找經(jīng)銷商要銷售承諾，甚至簽訂銷售合同，人家推三阻四。即使簽了，經(jīng)銷商不兌現(xiàn)，很多時候，你又能咋滴？“剁”掉經(jīng)銷商，再換一個？你的市場又浪費了一年時間。
對于有一定的品牌基礎(chǔ)，但是被經(jīng)銷商當(dāng)成備胎的品牌，如何調(diào)動經(jīng)銷商的主推意愿，實現(xiàn)從幕后走向前臺？從根子上來說，就是讓經(jīng)銷商相信，你的產(chǎn)品不僅有利潤空間，而且你是一匹呼之欲出的黑馬。在實際操作中，我把它分為七步：
老二品牌進(jìn)入新市場，最錯的招兒是什么？*經(jīng)銷！吊死在一棵老歪脖子樹下。建材工程類產(chǎn)品，由于很多工程資源集中在某幾個特定的經(jīng)銷商手中，不搞定這幾個經(jīng)銷商，你的品牌還真難起量。所以，你剛進(jìn)入新市場找經(jīng)銷商，越有資源的經(jīng)銷商越牛逼，銷量越大的經(jīng)銷商越牛逼，被經(jīng)銷商一唬兩嚇，似乎不給做*，你的品牌只能是一個嫁不出去的老姑娘。結(jié)果，你就真的稀里糊涂地簽了*經(jīng)銷，滿懷希望地等著年底拿勝利果實，最后，現(xiàn)實給了你一記無情的耳光。第二年，你再去開發(fā)新的經(jīng)銷商，老經(jīng)銷商也沒意見了，也坦然接受了，這個時候你才恍然大悟，原來這個市場也并非非*不做。
對于行業(yè)老二進(jìn)入新市場，從大策略上，開*經(jīng)銷商是*的風(fēng)險。尤其是針對經(jīng)營主要競品的經(jīng)銷商，無論這個經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)赜卸啻髮嵙?，牛皮吹得有多響，他可能壓根就沒打算完成任務(wù)。銷售任務(wù)簽得再高，對他也不過是一紙空文。
所以，老二品牌進(jìn)入新市場的第一個大策略就是，不做*。別相信簽訂的任務(wù)合同，多頭出擊，你是經(jīng)銷商的備胎，你自己也要多找?guī)讉€經(jīng)銷商做備胎。因為畢竟你還是行業(yè)老二，不至于年老色衰沒有人要。
接下來你得分析咱和“正室”的差別在哪？一般來說，行業(yè)老大的渠道利潤基本被打得比較透明，但制度比較完備，推起來比較輕松；行業(yè)老二渠道利潤較好，但可能有些銷售支持跟不上，經(jīng)銷商推起來比較費勁。所以，“老大品牌”人人都在賣，但人人都賺不多。很多人認(rèn)為可以和老大打打價格戰(zhàn)，這又是一步錯招，因為一旦讓老大醒過來，自己可能還真挨不住一頓猛揍。所以，第二步，是找出“正室”令人最不滿意的地方后，找準(zhǔn)側(cè)面進(jìn)攻。比如可以是打價格的主意，但不是打價格戰(zhàn)的主意。
第三步，因為簽了多個經(jīng)銷商，可能人人都在觀望，人人都在把你當(dāng)備胎。首先，經(jīng)銷商需不需要備胎？當(dāng)然需要，尤其是品牌老二當(dāng)備胎，經(jīng)銷商盡享齊人之福。其次，經(jīng)銷商最怕什么？怕的是備胎萬一成為黑馬，買中頭馬的那個人不是自己。
你能不能把所有經(jīng)銷商當(dāng)備胎？當(dāng)然不行，你得在這里面找個“正宮娘娘”。這個“正宮娘娘”有兩個特點：一、競品在這個經(jīng)銷商的銷售額占比，相對其他經(jīng)銷商比較??；二、符合第一個條件的經(jīng)銷商中，銷售體量居中。最好還和主要競品有點小恩怨。這個經(jīng)銷商如果選得好，事半功倍；選不好，你先把底牌亮給人家，適得其反。
你要做的第一件事，就是用最高的拜訪頻率拜訪這家經(jīng)銷商，頻率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他經(jīng)銷商，而且要讓其他經(jīng)銷商看到、聽到，最好還要讓其他經(jīng)銷商見到你就問：你咋天天往老趙哪兒跑？
這個時候你要說一句讓其他經(jīng)銷商刻骨銘心的話：沒啥事，沒啥事！我跟老趙打了個賭，賭老趙今年只要用心推我們的產(chǎn)品，今年每月銷售額肯定是XX品牌的一半以上，而且利潤大幅提升。如果達(dá)標(biāo)的話，明年我免費給他家做長工！我現(xiàn)在天天盯著他家的庫存呢！
其他經(jīng)銷商怎么想？他一定是記住這個事兒了，還會想，你咋不往我家多跑跑？人都有見好處就攬，見壞事就躲的習(xí)慣，下次你再往其他經(jīng)銷商那兒跑，人家至少不太煩你了！
第四步，形成這種拜訪反差印象以后，你還真得幫助被扶持經(jīng)銷商把銷量做起來。經(jīng)銷商不主推，針對所有經(jīng)銷商，設(shè)立主推獎勵。做零售的可以“神秘訪客”抽檢，做工程的可以用設(shè)計上圖核銷，不以達(dá)成銷售結(jié)果為依據(jù)，成不成，都給單次獎勵，這個時候經(jīng)銷商至少有了推的動力，市場的見面率自然提高；
我們沒有老大品牌財大氣粗，但是我們可以將資源集中在一個客戶，形成局部優(yōu)勢。較高的市場見面率，也能幫助被扶持客戶提升拓展信心。接下來就是對且僅對被扶持客戶設(shè)立銷售相對占比獎勵。什么叫相對占比獎勵？耐用消費品，商家的推薦至關(guān)重要，如果這個客戶去年銷售主要競品是1000萬，我們可以以此設(shè)定一個提點基數(shù)，比如說50%。只要今年我們每月、每季或者年度的銷售額超過競品實際銷售的50%，也就是今年不管我們或者競爭對手銷售多少，只要我們的銷售額占競爭對手的50%以上，我們就會在競爭對手去年銷售額的一半，或者本品的實際出貨額中采取“就大不就小”的原則，作為提點基數(shù)，給你翻倍獎勵，占比越高，獎勵越大（獎勵大小看企業(yè)的資源情況）。這樣一來可以壓縮競品的生存空間；二來即使經(jīng)銷商由于競品收益減少，也能從本品收益增多中彌補(bǔ)，也就是給客戶提供了一個兜底機(jī)制。本身品牌老二的渠道利潤就比品牌老大好，只是新來乍到，市場知名度不如對方。單個客戶為提高本品銷售額占比，自然會全力以赴地推薦。
由于這個政策只限典型客戶，一旦經(jīng)銷商將此方案泄露給第三人，這個政策就失效（防君子不防小人，留個氣眼在這兒）。這樣做，一是要讓典型客戶珍視這個政策來之不易；二是防止政策泄露后，其他經(jīng)銷商坐地起價；三是防止競爭對手開展針對性的報復(fù)打擊。市場正常運作期間，整體價格不會亂，競爭對手也很難查出真實底價，由于政策一定是在年底兌現(xiàn)，可以確保在相對時間內(nèi)，市面價格高舉高打，個別客戶的實際價格卻靈活機(jī)動。
第五步，將這個典型客戶每月與競爭對手銷售占比的比較數(shù)據(jù)，和其他客戶的與主要競爭對手銷售占比的比較數(shù)據(jù)，做成表格定期發(fā)送所有客戶。讓所有客戶都見證，你天天跑的那個客戶，那個和你打得火熱的客戶，本品與競品的銷售對比數(shù)據(jù)，漸漸發(fā)生著的明顯變化（記住，這張表只有銷售占比，不寫具體銷售額，這是保護(hù)經(jīng)銷商隱私）。這個時候，那些經(jīng)銷商至少知道，你經(jīng)常跑的客戶，還真顯得有點不一樣了。堅持一年下來，本品和競品占比的對比數(shù)據(jù)，就會深深嵌在他們的腦海里，對于真有替換價值的新品牌，自然就有了機(jī)會。
有人會說，你選經(jīng)銷商競品的去年數(shù)據(jù)作為獎勵基數(shù)，經(jīng)銷商會不會故意把數(shù)據(jù)摻水？當(dāng)然有可能。所以，第一你要想辦法讓經(jīng)銷商自己證明去年的銷售數(shù)據(jù)，因為這涉及到他的返利基數(shù)，你說這是公司核銷的附件，只要他愿意合作，肯定會給你；第二，你在問這個數(shù)據(jù)之前，你得告訴他，你準(zhǔn)備找一個競品銷售體量最小的經(jīng)銷商做一些特殊支持，如果他有興趣，這個時候報給你的數(shù)據(jù)，自然會偏低，但至少接近真實數(shù)據(jù)。也有人說，你讓經(jīng)銷商自己報本品與競品相對占比，被扶持經(jīng)銷商為了拿到更多的返利，會不會造假?。课艺f，肯定會。但你的目的是用樹典型的方式，讓其他經(jīng)銷商相信，這個東西真能賣；典型經(jīng)銷商為了自己的小利做了你的道具，他還不敢給別人說，何況你手上還有審核權(quán)，這本賬劃算。況且，為了減少心理負(fù)擔(dān)，他肯定也會盡可能地提高本品的銷售額，甚至壓制競品，主推本品。
所以第六步是干什么？天天不懈地去各個經(jīng)銷商那里煽風(fēng)點火。
“哎喲，老趙上個月相對占比數(shù)據(jù)又提高了5個點！”
“聽說老趙這個月又接了一個大項目！”
……
要在各個經(jīng)銷商心里造成老趙的銷售形勢一片大好，天天紅旗招展，日日鑼鼓喧天。
第七步，你這樣干了以后，可能10個經(jīng)銷商，有5個動了心，3個還是觀望，有2個經(jīng)銷商依然是無所謂的樣子。你該怎么辦？是不是想辦法把那兩個經(jīng)銷商爭取過來？我的理解是，做銷售，沒有什么是非此不可的，如果真有，也只能是謀事在人，成事在天。接下來能做的，就是將不愿意入局的經(jīng)銷商淘汰掉，再補(bǔ)充新的經(jīng)銷商血液。用一輪一輪的淘汰，將合適的經(jīng)銷商留住，形成主推文化。
銷售是個苦命的活兒，很多企業(yè)不會給銷售人員太多的時間。老二要從備胎到登堂入室，時間和時機(jī)都很重要。如果僅僅是以銷售額為指導(dǎo)，去年300萬，今年上半年就要做2000萬，這是赤裸裸地逼著銷售人員去沖貨和壓貨，這關(guān)乎另一個話題，有空再聊。
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