時(shí)下，“物流”成為社會(huì)上較為時(shí)尚的名詞，經(jīng)常被人們所提及，尤其是在我國競爭相當(dāng)激烈的家電行業(yè)，更是把物流放到了企業(yè)發(fā)展的重要地位。眾多的家電廠商積極地增強(qiáng)自身的物流能力，并以此作為企業(yè)增強(qiáng)市場競爭力的有效途徑。有的企業(yè)更是專門成立了物流子公司或者專門的物流業(yè)務(wù)部門，來加強(qiáng)自己的物流實(shí)力，適應(yīng)越來越多樣化、個(gè)性化的市場需求，從而降低企業(yè)的物流運(yùn)作成本，提高物流服務(wù)質(zhì)量，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造條件。海爾作為我國乃至世界上很有影響力的家電制造廠商也不例外。海爾從1999年開始大力發(fā)展自己的物流能力，成立了專門的物流推進(jìn)本部，在短短幾年時(shí)間取得了顯著的成績，也打響了海爾物流這一金字招牌，創(chuàng)出了名聲，在我國的物流領(lǐng)域樹立起了海爾物流這面旗幟，對企業(yè)的發(fā)展起到了積極的作用。
20世紀(jì)60年代企業(yè)間競爭的主要因素是成本，到70年代競爭的主要因素轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量，進(jìn)入80年代以后競爭的主要因素就變成了時(shí)間。用戶不但要求廣大廠家要按時(shí)交貨，而且要求的交貨期越來越短，這就對生產(chǎn)制造企業(yè)提出了越來越高的要求。一般而言，生產(chǎn)制造企業(yè)的物流業(yè)務(wù)要么自己做、要么讓其合作伙伴專業(yè)的第三方物流公司來做物流業(yè)務(wù)。
盡管海爾在“三個(gè)轉(zhuǎn)移”的思路中提出了“從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移”的產(chǎn)業(yè)方向，但是，海爾目前仍然是一個(gè)制造企業(yè)，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產(chǎn)和分銷全部外包出去。如果海爾也將自己的生產(chǎn)部分外包出去，那么，海爾將可以省去在物流方面的大量投入，比如海爾為了其整個(gè)物流系統(tǒng)的順利運(yùn)作所建立的倉庫、立體庫和各個(gè)物流結(jié)點(diǎn)設(shè)施，以及為了公司物流網(wǎng)絡(luò)的效率而搭建的現(xiàn)代化物流信息平臺(tái)，而且在平時(shí)的實(shí)際作業(yè)當(dāng)中還需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，這種投入都是相當(dāng)巨大的。那么，海爾為什么不向發(fā)達(dá)國家的制造商那樣與專業(yè)的物流公司合作，由物流公司合作來承擔(dān)起物流業(yè)務(wù)呢？總體來看主要有以下幾個(gè)方面的原因：
1、我國的第三方物流尚未成熟。
無論是第三方物流，還是第四方物流，在中國發(fā)展尚需時(shí)日。我國的物流是近幾年才熱起來的，物流被社會(huì)所重視并加大在這方面的投入的時(shí)間并不長，還無法形成完整的服務(wù)體系。而海爾這樣一個(gè)以國際化經(jīng)營為戰(zhàn)略方針的大企業(yè)，沒有時(shí)間也沒有可能坐等第三方物流發(fā)展起來之后才進(jìn)行物流業(yè)務(wù)，所以自己做物流就成為一種必然，或者說是出于無奈。
2、物流外包一個(gè)度的問題。
無論是傳統(tǒng)物流，還是現(xiàn)代供應(yīng)鏈條件下的系統(tǒng)性的物流運(yùn)作，物流外包總是有限度的，不能認(rèn)為物流外包無所不能，它總有能夠外包的部分和不能夠外包給別人來做的部分。如果物流無限延伸就會(huì)涉及到企業(yè)的商業(yè)秘密，比如，從采購計(jì)劃就可以了解到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)等商業(yè)秘密。尤其是在中國目前信用制度并不十分健全的情況下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的商業(yè)機(jī)密性的信息是不能輕易告訴其合作伙伴的，這可是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的大事。海爾的物流是從源頭做起、從采購做起，因此，出于商業(yè)考慮，海爾自己做物流無可厚非。
3、海爾對物流服務(wù)的要求沒有公司能完成。
企業(yè)外部物流可以外包，但是企業(yè)內(nèi)部的物流也可以外包嗎？顯然，在目前條件下是不現(xiàn)實(shí)的，首先是沒有哪個(gè)企業(yè)有能力為海爾做物流。以用于國際市場的國際采購為例，由于外貿(mào)和外匯制度，中間環(huán)節(jié)必然產(chǎn)生關(guān)稅，這樣，就會(huì)占用更多的資金，加大成本。即使不是，國內(nèi)的供應(yīng)商能夠獨(dú)立完成國際采購和物流，并且可以在網(wǎng)上交易的企業(yè)也是鳳毛麟角。從道理上講，作為制造企業(yè)，海爾應(yīng)當(dāng)將其物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)，實(shí)行專業(yè)化的合作、專業(yè)化的經(jīng)營。但是，事實(shí)上很可能是沒有哪個(gè)企業(yè)能夠或者愿意承擔(dān)海爾所要求的物流。為什么這樣說呢？看一看海爾已經(jīng)建設(shè)的物流設(shè)施，單就其獨(dú)自投資的自動(dòng)化立體庫就是國內(nèi)獨(dú)一無二的，國內(nèi)沒有哪個(gè)企業(yè)能夠按照海爾的標(biāo)準(zhǔn)為海爾做物流服務(wù)。
4、海爾自身發(fā)展物流的需要。
中國的大型企業(yè)和在中國本地化的外國知名企業(yè)不同，來自發(fā)達(dá)國家的企業(yè)擁有物流方面的人才和經(jīng)驗(yàn)，一些國內(nèi)的物流企業(yè)也是在國外大型跨國公司的教授下才發(fā)展起來的（比如寶供物流）。而國內(nèi)的企業(yè)，包括海爾也不例外，在發(fā)展物流之前，是沒有物流人才和經(jīng)驗(yàn)。如果海爾自己不做物流，那么，海爾的物流就會(huì)和許多中國企業(yè)一樣停留在概念上，就不會(huì)培養(yǎng)人才和積累經(jīng)驗(yàn)，不論內(nèi)部的還是外部的物流都談不上。購買物流作為一種產(chǎn)品、服務(wù)或者解決方案和其他事物沒有什么不同，企業(yè)作為購買者或者用戶首先必須真正了解物流，如果海爾的物流只停留在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的口頭上、書面上，那么，就是社會(huì)上的其他企業(yè)可以為其提供物流服務(wù)了，海爾也沒有能力購買和享用。
現(xiàn)在，市場上的消費(fèi)需求向著個(gè)性化、多樣化方向發(fā)展，為了適應(yīng)這種消費(fèi)傾向，企業(yè)建立快速的柔性化的生產(chǎn)方式就很重要，與之相適應(yīng)的原材料的及時(shí)供應(yīng)、產(chǎn)成品及時(shí)地送達(dá)到消費(fèi)者等等物流作業(yè)活動(dòng)的效率，就成為非常重要的環(huán)節(jié)，關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn)。為了適應(yīng)這種消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)變，海爾一直在進(jìn)行企業(yè)流程再造，要把整個(gè)企業(yè)網(wǎng)全放在服務(wù)業(yè)的角度來處理業(yè)務(wù)，來組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，一切以訂單為根據(jù)，按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)。如果海爾在其規(guī)模不斷擴(kuò)大的時(shí)候，還堅(jiān)持以前的物流作業(yè)方式，不以現(xiàn)代的物流觀念來建立海爾物流體系，并在此基礎(chǔ)上整合企業(yè)乃至社會(huì)上的物流資源，就必然會(huì)影響其物流運(yùn)作的效率，最終影響其發(fā)展。
目前現(xiàn)狀
1984年創(chuàng)立的海爾企業(yè)，在1999年成立了海爾物流，這意味著海爾從制造商開始逐步向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。
海爾公司在2000年3月與SPA公司合作，先進(jìn)行自身的ERP改造，在通過SPA的物流系統(tǒng)搭建一個(gè)面對供應(yīng)商的BBP采購平臺(tái)，完善后的海爾物流體系降低呆滯物資73.8%，庫存占?jí)嘿Y金減少67%。 就是這次的成功合作，使海爾一下子躍為國內(nèi)*達(dá)到*水平的物流中心。
2001年，海爾物流進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的運(yùn)行階段。海爾改變了按傳統(tǒng)的庫存生產(chǎn)模式,轉(zhuǎn)向按訂單生產(chǎn)的管理模式，消除了對需求預(yù)測的盲目性和誤差，同時(shí)，為了保證該模式的運(yùn)行成功，海爾實(shí)施了現(xiàn)代物流同步模式，全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)得到了全面的優(yōu)化整合，國際化供應(yīng)商的比例大幅上升，保證了產(chǎn)品質(zhì)量和JIT交貨。而在物流重組階段，海爾物流整合了集團(tuán)內(nèi)分散在28個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲(chǔ)配送、成品倉儲(chǔ)配送的職能，并率先提出了三個(gè)JIT的管理，即JIT采購；JIT成品分撥物流。重整物流，就是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫存空間。海爾的物流中心不是為了倉儲(chǔ)而存在，而是為了配送暫存的。通過物流整合，庫存資金減少了67%。
而海爾物流發(fā)展至今，在全國各地建有42個(gè)配送中心，這42個(gè)配送中心構(gòu)成了海爾集團(tuán)服務(wù)市場和客戶需求的重要物流網(wǎng)絡(luò)。然而，海爾物流卻至今沒有一輛運(yùn)送車是真正屬于海爾公司的。海爾物流在最繁忙的時(shí)候，同時(shí)跑在路上了加盟車輛多達(dá)1.6萬臺(tái)，這支隊(duì)伍經(jīng)過海爾物流信息系統(tǒng)的連結(jié)，組成了中國家電物流行業(yè)*的一條配送供應(yīng)鏈，海爾位于鏈主的位置，掌控整個(gè)運(yùn)輸隊(duì)。海爾物流的低成本建立在外包運(yùn)輸給個(gè)體戶的基礎(chǔ)之上。對海爾物流來說，如果不把訂單外包給個(gè)體運(yùn)輸老爸，物流投入將高到公司無法想象和控制的地步。也就是，即使是全國只有1萬輛運(yùn)輸車，每臺(tái)車10萬元，一次性投入在車上的固定資產(chǎn)支出就要10億，一臺(tái)車最少需要2個(gè)司機(jī)，這就是2萬人的隊(duì)伍，2萬人的工資和保險(xiǎn)等，都是巨大的開支。所以在家電物流行業(yè)，整合個(gè)體運(yùn)輸司機(jī)是最通用的降低物流成本的手段。而海爾集團(tuán)每年巨大的銷售額形成的300多萬份物流訂單，是海爾物流的*靠山，龐大的配送規(guī)模令海爾物流能*程度的壓縮成本，讓分?jǐn)偟矫恳患柈a(chǎn)品的運(yùn)輸成本并不高于同行。在給專賣店老板送貨時(shí)，這些老板可不會(huì)管送貨的是不是海爾的正式員工，如果配送不及時(shí)，服務(wù)不夠好，人們就會(huì)把這歸咎于海爾身上。因此為了讓這個(gè)野隊(duì)伍以統(tǒng)一的形象面對客戶，海爾建立了一套培訓(xùn)和激勵(lì)體系來管理這些松散的貨車司機(jī)，讓他們在對客戶提供物流服務(wù)時(shí)達(dá)到海爾的要求。
海爾物流的發(fā)展依賴于背后的集團(tuán)靠山，因此，海爾物流試圖擴(kuò)展第三方物流服務(wù)，但除了一些與海爾集團(tuán)有合作關(guān)系并且在中國渠道薄弱的外資家電公司成為了海爾物流的第三方客戶，其他的家電品牌都不愿將自己的物流生命線交給競爭對手打理。反而是海爾的一些上游供應(yīng)商為其提供了大筆訂單。
海爾物流的獨(dú)立運(yùn)作增加了集團(tuán)物流的運(yùn)送效率。根據(jù)該公司提供的數(shù)據(jù)，海爾物流讓集團(tuán)的物流成本降低約5%左右，其產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)有過去的40多天轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的5天，還不到行業(yè)平均值的1/10，這意味著更快的資金周轉(zhuǎn)速度和更高的總利潤。
海爾公司配送流程分析
配送是有備貨、理貨和送貨三個(gè)基本環(huán)節(jié)組成。備貨是配送業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，涉及準(zhǔn)備和籌集貨物等才做性活動(dòng)。理貨時(shí)按照客戶需要，對貨物盡心分揀、配貨、包裝等一洗臉操作性活動(dòng)。理貨時(shí)配送業(yè)務(wù)中操作性最強(qiáng)的環(huán)節(jié)，時(shí)配送區(qū)別于一般送貨的重要標(biāo)志，而且從操作角度講，理貨技術(shù)也是配送業(yè)務(wù)的核心技術(shù)。送貨是配送業(yè)務(wù)的核心，也是備貨和理貨工序的延伸。在物流活動(dòng)中的送貨實(shí)際上就是貨物的運(yùn)輸，因此，常常以運(yùn)輸代表送貨。但是，組成配送活動(dòng)的運(yùn)輸與通常所講的“干線運(yùn)輸”是有很大的區(qū)別的，前者是由物流系統(tǒng)中的運(yùn)輸派生出來的，表現(xiàn)為“末端運(yùn)輸”和短距離運(yùn)輸，并且運(yùn)輸?shù)拇螖?shù)比較多；后者多為長距離運(yùn)輸。一般作業(yè)流程都是：集貨→分揀 → 配貨→ 配裝→ 配送運(yùn)輸 →送達(dá)服務(wù)→配送加工→回程。如下圖：
備貨
存儲(chǔ)
分揀
配貨
分放
配裝
送貨
送達(dá)
客戶
加工
訂單處理
返回
訂單
而海爾的作業(yè)流程在遵循一般作業(yè)流程外，還注入了新的流程再造。即是*三網(wǎng)。“*”是以訂單信息流為中心。“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。三網(wǎng)同步流動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持
在“*”以訂單信息為中心中海爾公司使用SAPLES系統(tǒng)進(jìn)行全球物流運(yùn)作管理，包括：資源管理：資源統(tǒng)一管理和調(diào)配，降低物流成本；訂單管理：訂單信息同步共享，提高訂單響應(yīng)速度；運(yùn)輸管理：配送、運(yùn)輸系統(tǒng)監(jiān)控，在途庫存監(jiān)控；倉庫管理：庫存信息共享、實(shí)時(shí)查詢，庫存報(bào)警。
在海爾市場鏈流程再造與創(chuàng)新過程中，JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式簡稱JIT，指將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)）采購配送中心整合海爾集團(tuán)的采購與配送業(yè)務(wù)，形成了極具規(guī)模化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的JIT采購及配送體系。提高原材料配送的效率，“革傳統(tǒng)倉庫管理的命”，通過建立兩個(gè)現(xiàn)代智能化的立體倉庫及自動(dòng)化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)JIT配送模式。從物流容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化到物料搬運(yùn)機(jī)械化，到車間物料配送的“看板”管理系統(tǒng)、定置管理系統(tǒng)、物耗監(jiān)測和補(bǔ)充系統(tǒng)，進(jìn)行了全面改革，實(shí)現(xiàn)了“以時(shí)間消滅空間”的物流管理目標(biāo)。以下是海爾物流的 原料配送JIT： 成品配送JIT：
目前，JIT配送全面推廣信息替代庫存，使用電子標(biāo)簽、條碼掃描等國際先進(jìn)的無紙化辦公方法，實(shí)現(xiàn)物料出入庫系統(tǒng)自動(dòng)記賬，達(dá)到按單采購、按單拉料、按單揀配、按單核算投入產(chǎn)出、按單計(jì)酬的目標(biāo)。形成了一套完善的看單配送體系。先進(jìn)的JIT采購及配送管理體系、豐富的實(shí)踐運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、強(qiáng)大的信息系統(tǒng)，海爾JIT采購配送中心將打造出新時(shí)代的采購配送流程。
海爾公司配送模式
以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不做。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過產(chǎn)品配送、制造支持、購買的獲許，一直到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。海爾物流是以訂單信息流為中心，以全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，三網(wǎng)同步流動(dòng)，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾物流設(shè)三個(gè)事業(yè)部，分別為采購事業(yè)部（JIT采購）、配送事業(yè)部（JIT配送）和儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部（JIT分撥物流）。其中采購事業(yè)部負(fù)責(zé)供應(yīng)商資源的管理，采購成本的降低與戰(zhàn)略采購物資的采購：配送事業(yè)部負(fù)責(zé)按訂單將物資入庫，并JIT配送至工位；儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部負(fù)責(zé)將成品分撥配送至最終用戶。
企業(yè)部門
企業(yè)部門
企業(yè)部門
配送中心
用戶
供應(yīng)商
企業(yè)
內(nèi)部
自營物流配送可以使企業(yè)對供應(yīng)鏈有較強(qiáng)的控制能力，容易與其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)密切配合，全力專門的服務(wù)與本企業(yè)運(yùn)營管理。即自營物流可以使企業(yè)的供應(yīng)鏈更好的保持協(xié)調(diào)、簡潔與穩(wěn)定。但是自營物流配送投資規(guī)模較大、周期長、資金占用多，容易導(dǎo)致企業(yè)資金鏈的中斷。同時(shí)對企業(yè)的物流配送管理能力要求較高，一個(gè)現(xiàn)代化物流配送中心不但需要物流配送管理系統(tǒng)的支持，還需要有專業(yè)化地物流管理人員，這些因素導(dǎo)致中小企業(yè)很難建立自己的物流配送中心。
海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達(dá)到降低成本的目的，但建立一個(gè)規(guī)范的物流公司不僅要具備強(qiáng)大的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業(yè)人才、具備先進(jìn)的策劃能力、信息系統(tǒng)和管理水平。
為了滿足集團(tuán)內(nèi)部的物流需求，在物流基礎(chǔ)設(shè)施方面，這些年，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進(jìn)行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)(ALIS)、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化(EDI)，海爾難以進(jìn)行大規(guī)模投資，因?yàn)楹柕膽?zhàn)略目標(biāo)在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。
眾所周知，物流的作用主要體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻(xiàn)，主要取決于集團(tuán)龐大的家電產(chǎn)業(yè)規(guī)模。從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，海爾共涉及到96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，重要家電產(chǎn)品線已接近完整。而且，據(jù)2001年的數(shù)據(jù)顯示，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等幾大主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)量和市場占有率均有良好表現(xiàn)，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業(yè)額超過200億元。 但隨著海爾在計(jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業(yè)家電受到影響，據(jù)記者了解，海爾空調(diào)近年來在銷售額和市場占有率上都呈現(xiàn)下降趨勢，主導(dǎo)產(chǎn)品洗衣機(jī)在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。
從供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的角度，自營物流配送是幾種模式中最穩(wěn)定的，自營物流配送中心是企業(yè)的一個(gè)組成部門，完全服從于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，而且企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)比企業(yè)間協(xié)調(diào)更加容易。從經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)性角度，風(fēng)險(xiǎn)較高的是自營物流配送，因?yàn)橥顿Y興建并運(yùn)營一個(gè)物流配送中心需要大量的資金、人力資源，在運(yùn)營初期資金周轉(zhuǎn)慢，對企業(yè)的資金鏈形成較大的壓力。從信息技術(shù)上，各種模式都需要信息技術(shù)的支撐，一個(gè)強(qiáng)大而高效的物流信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)物流配送管理的基礎(chǔ)。自營物流配送模式注重于企業(yè)內(nèi)部部門間的信息溝通。 21世紀(jì)的競爭將不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。誰所在的供應(yīng)鏈總成本低、對市場反應(yīng)速度快，誰就能贏得市場。海爾集團(tuán)為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要，自1998年開始進(jìn)行流程再造，改變原來對上級(jí)負(fù)責(zé)任的職能管理為對市場負(fù)責(zé)任的流程管理，成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部，在各流程內(nèi)部實(shí)施了市場鏈咬合的管理模式，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)重復(fù)、無效的勞動(dòng)，讓資源在每一個(gè)過程中流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值。這種改革使海爾實(shí)現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。
海爾實(shí)行自營物流的優(yōu)勢有：
1、反應(yīng)快速、靈活與第三方物流相比，自建物流由于整個(gè)物流體系屬于企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)組成部分，與企業(yè)經(jīng)營部門關(guān)系密切，以服務(wù)于本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營為主要目標(biāo)，能夠更好地滿足企業(yè)在物流業(yè)務(wù)上的時(shí)間、空間要求，特別是要求物流配送較頻繁的企業(yè)，自建物流能更快速、靈活地滿足企業(yè)要求。
2、企業(yè)擁有對物流系統(tǒng)運(yùn)作過程的有效控制權(quán)首先,在自建物流的情況下,企業(yè)可以通過內(nèi)部行政權(quán)力控制商品配送活動(dòng)，而不必就貨物配送的傭金問題進(jìn)行談判，提高了配送服務(wù)效率。
其次，能夠控制或者避免競爭對手對該商品配送系統(tǒng)的利用，保障企業(yè)在物流配送上的優(yōu)先地位。
但這種模式有弊端：
1、成本較高企業(yè)自建物流一般只服務(wù)于自身，依據(jù)企業(yè)自身物流量的大小而建立。而單個(gè)企業(yè)的物流量一般較小，企業(yè)物流系統(tǒng)的規(guī)模也較小，這就導(dǎo)致物流成本較高。
2、一次性投資大雖然自建物流具有自身的優(yōu)勢，但由于物流體系涉及運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝等多個(gè)環(huán)節(jié)，建立物流系統(tǒng)的一次性投資較大，占用資金較多，對于資金有限的企業(yè)來說，物流系統(tǒng)建設(shè)投資是一個(gè)很大的負(fù)擔(dān)。海爾自營的物流體系雖然可以占有物流市場的一部分利潤，達(dá)到降低成本的目的，但建立一個(gè)規(guī)范的物流公司不僅要具備強(qiáng)大的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)能力，投入大量的資金，而且必須占有大量的專業(yè)人才、具備先進(jìn)的策劃能力、信息系統(tǒng)和管理水平。為了滿足集團(tuán)內(nèi)部的物流需求，在物流基礎(chǔ)設(shè)施方面，這些年，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進(jìn)行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)(ALIS)、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化(EDI)，海爾難以進(jìn)行大規(guī)模投資，因?yàn)楹柕膽?zhàn)略目標(biāo)在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。
3、出現(xiàn)連帶經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)眾所周知，物流的作用主要體現(xiàn)在規(guī)模效應(yīng)上，海爾物流之所以在開始的兩年里能為海爾作出巨大貢獻(xiàn)，主要取決于集團(tuán)龐大的家電產(chǎn)業(yè)規(guī)模。從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，海爾共涉及到96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，重要家電產(chǎn)品線已接近完整。而且，據(jù)2001年的數(shù)據(jù)顯示，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等幾大主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)量和市場占有率均有良好表現(xiàn)，充足的貨源曾給海爾物流提供了良好的生存空間，2002年海爾物流的營業(yè)額超過200億元。但隨著海爾在計(jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，海爾主業(yè)家電受到影響，據(jù)記者了解，海爾空調(diào)近年來在銷售額和市場占有率上都呈現(xiàn)下降趨勢，主導(dǎo)產(chǎn)品洗衣機(jī)在市場上的地位也同樣岌岌可危，海爾物流的利潤空間因此也開始收窄。對于本不屬于家電物流特點(diǎn)的手機(jī)、電腦等IT產(chǎn)品，放到海爾家電物流的平臺(tái)便顯得勉為其難了。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團(tuán)的物流本部，由集團(tuán)統(tǒng)一控制；海爾3C負(fù)責(zé)商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個(gè)部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。其實(shí)2004年3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了---原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費(fèi)用；而改為海爾集團(tuán)的物流本部統(tǒng)一平臺(tái)之后，時(shí)間要長好幾天，而且費(fèi)用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特點(diǎn)被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運(yùn)輸后，表面上共享了平臺(tái)，但由于規(guī)模沒有上來，機(jī)制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價(jià)格政策。
針對以上的缺陷對海爾的配送模式的改進(jìn)：
1、轉(zhuǎn)化經(jīng)營觀念、提高服務(wù)水平：盡管海爾在“三個(gè)轉(zhuǎn)移”的思路中提出“從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移”的產(chǎn)業(yè)方向，但是，海爾目前仍然是一個(gè)制造企業(yè)，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產(chǎn)和分銷全部外包出去。但是在目前打三分物流已經(jīng)成為行業(yè)趨勢下，海爾物流要想繼續(xù)保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，就必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、管理方法，擴(kuò)展服務(wù)范圍，提高服務(wù)質(zhì)量。
2、 改變傳統(tǒng)的運(yùn)輸和車輛調(diào)配管理制度：排除了使用自己的車輛和簽約大隊(duì)的約束，合理且有效的使用社會(huì)零散車輛，這樣不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時(shí)可以盡可能的降低配送成本。而對于配送中心，生產(chǎn)商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個(gè)配送中心，這樣既節(jié)約了生產(chǎn)商的費(fèi)用，又提高了配送中心的作業(yè)效率。
3、 根據(jù)產(chǎn)品的不同特性組織物流行為：以IT產(chǎn)品為例，根據(jù)產(chǎn)品體積小、重量輕、價(jià)值高、物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個(gè)性化的特性，海爾不應(yīng)放入同一的家電成品配送渠道，而是將該類產(chǎn)品物流外包給專業(yè)第三方物流企業(yè)。這樣不僅可以減產(chǎn)產(chǎn)品的物流成本、縮短運(yùn)達(dá)時(shí)間，同時(shí)也能夠提高用戶對海爾服務(wù)的滿意度，只能這樣才能利用海爾物流為本企業(yè)的發(fā)展壯大和提高市場競爭力提供支持。
4、 大力發(fā)展新型配送服務(wù)：發(fā)展流通加工型配送服務(wù)，通過流通加工環(huán)節(jié)進(jìn)行集中下料、合理套裁，實(shí)現(xiàn)優(yōu)材優(yōu)用、小材大用，提高原材料利用率。將流通加工和物流配送相互結(jié)合，實(shí)行成品、半成品配送，進(jìn)一步方便配送用戶，降低配送費(fèi)用，促進(jìn)物流配送和流通加工產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展。
5、 加強(qiáng)對物流技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)：物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個(gè)家電行業(yè)做得比較出色，但是對于一些物流技術(shù)人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進(jìn)行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些專業(yè)的物流機(jī)構(gòu)和物流管理方面的專家，以指導(dǎo)海爾物流的成功改革，所以對于海爾來說，必須通過培養(yǎng)及考察等手段，培養(yǎng)一批具有專業(yè)物流知識(shí)的人才，為海爾物流以后的發(fā)展出謀劃策。
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