說到績效考核實施的目標對象，行內(nèi)的人們都不會覺得陌生，因為這些工作，我們天天都在做，現(xiàn)在你居然突然來問我，真正的目標對象是什么，我有點鄙視你，這還用問嗎，這么簡單的問題，它真的很簡單嗎？
慣性心理，先舉個例子，我在我先前的公司里，曾有過這樣的經(jīng)歷，有一次我被老板指派到各個分公司去做績效溝通，溝通的主要是目的是確定下一年度的績效目標，于是我便飛也似的，在兩天時間里，跑遍了七家分公司，這里大家可能會不明白為什么我的效率會這么高，動作會這么快，當(dāng)然這不只是單純地飛機準時那么簡單，而是因為我在哪家分公司都沒有絲毫耽誤一點時間，幾乎全部都是“在我話還沒有講完，就已經(jīng)被人家送客出門了”，所以效率自然高。當(dāng)時，這件事對我打擊很大，兩天時間，我就瘦了“五十多斤”。后來我逐一分析了一下他們的心理，為什么他們會不配合我呢？記得其中以合肥分公司的蘇總經(jīng)理態(tài)度最為堅決，他曾經(jīng)這樣對我講，“苑哥，（其實他比我小七歲），人家這是表示尊敬呢，苑哥，不是兄弟我不配合你的工作，其它什么都好說，只是這個績效考核實在恕我無法認同，你可能不知道，我在上一家公司就是因為他們搞績效考核，無緣無故地扣了我5000塊錢，我這才一時想不通，離了職，來的咱們公司，當(dāng)然，我不是怕扣錢（其實就是怕扣錢），如果這個錢扣的合理，別說五千，就是五萬咱也沒得說，但是他們無端端就說我表現(xiàn)不好，工作不夠投入，這我就接受不了，我這每天都自己在家加班至少3個小時以上，還從來沒向公司要過一分加班費，怎么最后就落個工作不夠投入了呢？我感覺如果我們這個考核結(jié)果可以這樣毫無根據(jù)的，硬是往別人頭上扣的話，那么是不是我們的考核部門就有點兒類似于明朝的東西廠了呢？后來因為這件事，同期離職的還有幾個人，我們大家的看法基本相同，如果考核就是為了扣錢，那么我們堅決不參加。”
當(dāng)時他講到這里，我就在想，如果真是他介紹的這種情況，我們該怎么做考核，他說自己每晚都在家里加班至少3個小時以上，可問題是他加班沒人給他掐表計時呀？誰就知道他真的是在家加班，而不是干其它的呢？但是我們又不能因為沒看到人家加班就說人家沒加班吶，所以我認為這本身就是一個沒有答案的問題。像這種類似的，沒辦法收集考核數(shù)據(jù)的行為，還多得多，因為我們不可能一天24小時，全天候來跟蹤一個人來收集數(shù)據(jù)，那么既然是這樣，你怎么就知道人家做事真得不認真了？所以這里，我得出來的結(jié)論是：“人的行為根本就無法考核”。
不過之后有人提出了360度考評的辦法，說是可以解決這個問題，我們來分析一下， “360度考評”是指通過“多角度、多考核者”，集中多方意見來減少評價誤差的一種考核辦法，舉個例子來說就是，在考核一個的人時候，除了我們直接對他打分之外，還要征求一下他的上級、下級、平級，甚至客戶的意見，爭取來個大雜燴，大家的意見平均一下，他們認為這樣的結(jié)果，就比較客觀了。實際上，我們說這種考評方法，假如不和直接利益掛鉤，只是逗大家來開心一下，應(yīng)該還可以，但是如果真和你褲兜里的錢包連上線的時候，那它還可以嗎？首先一點，我們讓那個他、她、他給你做評價，大家都知道，中國人本身嫉妒心就強，不是親爹、親媽、親兒子，這種特殊的關(guān)系，那么一般情況是你過得越好，他就覺得越“不幸福”，你說這個時候他可能給你做出客觀評價嗎？更何況這里所詢問的人，還都是你周圍的人，換言之，都是和你有利益爭奪關(guān)系的人，所以如果他們把你捧上去了，那么他們的利益該怎么辦？要知道，在這方面是很難達到共贏的，我想這一點不用多做解釋，大家心里都明白。
OK，現(xiàn)在假設(shè)我們運氣非常之好，碰到得都是大好人，這個問題已經(jīng)不存在了，那么請問這個大好人的專業(yè)程度如何，他怎么就知道你哪些事情是做對了，哪些事情是做錯了，哪些事情屬于應(yīng)該做，哪些事情又屬于不應(yīng)該做？事實上是，我們做的很多工作，甚至連自己可能都還沒搞透，現(xiàn)在卻讓個外人來給你評頭論足，你可能信服他的所謂客觀評價嗎？并且，除此之外，我們也都有聽說過，關(guān)于“暈輪效應(yīng)”、“近因效應(yīng)”，以及“裙帶效應(yīng)”等等這些東西吧，那么像這些負面的心理暗示效應(yīng)更是會不自覺地誤導(dǎo)一個人的客觀評價。試想在這三個問題沒有答案的大前提下，那360度考評的辦法能解決什么問題嗎？ OK，現(xiàn)在我們回到正題，那么到底怎樣的考評才能真正令到大家信服，得到大家的支持呢？
有一天，我在翻閱*.*所著的原作時發(fā)現(xiàn)，他經(jīng)常提到這樣一個詞，“behavior”，譯成中文的意思就是“行為”，不過他并沒有明確地定義這個“行為”，如果我們單從字面意思來理解，那么我們很容易把它想象成為是“人的行為”，比如你每天都做哪些事了，事情進展如何啦，以及你做事的態(tài)度認真不認真了等等這一方面的東西，但是，當(dāng)我聯(lián)系到書中所給出的案例時，卻發(fā)現(xiàn)，這個“行為”并不同于我們平時的理解，它不是指“人的行為”，而是指“企業(yè)的行為”，比如“用于企業(yè)財務(wù)方面的財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)、管控系統(tǒng)、融投資平衡系統(tǒng)，用于行政方面的制度建設(shè)與更新維護系統(tǒng)、固定資產(chǎn)使用維護系統(tǒng)、環(huán)境安全保障系統(tǒng)、以及其它后勤支持系統(tǒng)”，等等，諸如此類，顯然這兩種行為一個是針對于人，而另一個則是針對于企業(yè)，它們所代表的涵義大不相同；認識了這一點，我們便不難理解，后期人們在做績效考核的時候，之所以會犯前面提到的錯誤，就是因為他們在為這里的“行為”定性時沒有把握好。
好，下面就來對比分析一下，針對于人的行為的績效考核，與針對于企業(yè)行為的績效考核到底有何不同。首先，針對人的行為的考核，目標是人，所以它的作用充其量只能是“加強對人的管制力度及提高對人的激勵水平”，然而，這卻往往會因為人的行為較難控制，而最終事與愿違，不但不能起到激勵作用，相反還會降低員工的工作士氣；但是，針對于企業(yè)行為的績效考核則不同，它旨在“優(yōu)化系統(tǒng)、改善企業(yè)行為，以達到提高企業(yè)整體作業(yè)效率的目的”，而這里最為關(guān)鍵的一點就是，相對“人的行為”而言，企業(yè)的行為會更容易控制，所以它也就更適合來做績效考核的目標對象。
對此，我們可以這樣來理解，“人的行為”一般有這樣兩個特點：
1、它們多為定性的問題，比如一個人的好與壞、勤與懶，我們是很難去定義的，所以我們也就很難去評判別人，這就像我們平時做的問答題，一般它是沒有標準答案的，所以你怎么作答都可能引起別人的爭議，特別是當(dāng)這個結(jié)果與直接利益掛鉤的時候，那么它就更容易引起大家的集體圍攻；
2、人的行為太過繁雜、絨細，所以一般它是很難考量的，正如我們前面所分析的那樣，我們不可能一年到頭天天跟著某個人，來記錄這個人的相關(guān)數(shù)據(jù)，所以最后你得出的考核結(jié)果，無論你認為有多精細，都會遭到他人的質(zhì)疑，這是在所難免的。
3、人的行為，通常是受情緒所控制的，比如對于考核者來說，他可能會被個人的喜惡情緒所困擾，我喜歡那個人就給他打個高分，討厭那個人就給他打個低分，以致最后做出的判斷不夠客觀，也因此才有了“近因效應(yīng)”、“暈輪效應(yīng)”等這些名詞的出現(xiàn)。而對于被考核者來說，問題就更嚴重，因為一旦他們對考核結(jié)果不滿意，那接下來會發(fā)生什么我們就很難想象了。
4、對“人的行為”進行考核，往往是“以點蓋面”。在企業(yè)當(dāng)中，往往一個人的行為并不容易被關(guān)注，可能某人看上去，天天都在玩，天天都很清閑，但是由于他的方法得當(dāng)，他同樣可以取得較好的成績。
而在這里，相對而言，“企業(yè)的行為”則恰恰相反：
1、它們都是定量的問題，比如我們很容易評價一個公司的財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，或是預(yù)警系統(tǒng)做得如何，它們好就是好，壞就是壞，我們完全可以給出明確地的評定等級。這又像我們平時做的數(shù)學(xué)題，它們都是有明確的標準答案的，所以考核起來，不由得任何人爭議；
2、企業(yè)的行為大都明確、具體，比如，我們可以把每個部門的工作，都整理為幾個大的作業(yè)系統(tǒng)，而這些系統(tǒng)的運作情況就直接標明了該部門的業(yè)績水平，它很容易考量，并且也不容任何人質(zhì)疑。
3、企業(yè)的行為不受任何情緒所控制，這無論是對于考核者，還是對于被考核對象，基本上都可以做到以比較客觀的態(tài)度來面對問題。
4、對“企業(yè)行為”進行考核，則是“以面找點”。簡單來講，就是首先找出各個模塊的短板，然后再逐一去查找問題。
單就這兩點的對比分析，我們就不難得出，以往我們在績效考核工作方面之所以總是會徒勞，甚至是反其道而行，其中一個最主要的原因就是“考核對象的選擇有誤，在引用國外理論成果時不夠謹慎，缺少了必要的概念分析。”好，弄清楚這一點之后，我們再繼續(xù)前面的案例介紹。這時我在各個分公司分別碰壁之后，于是我又回到總公司，把它先前的績效考核系統(tǒng)做了一個全方位的大調(diào)整。很快，我便再一次帶著新修改的“績效考核方案”，去逐一攻克各個分公司的“藩王”，就是那些思想頑固的分公司總經(jīng)理，而這次，我同樣是跑了7家分公司，但是卻花費了我足足3個月的時間，主要原因是，我應(yīng)各個分公司總經(jīng)理的要求，組織了一次規(guī)模較大的、各個分公司之間的互惠參觀學(xué)習(xí)活動，為什么要組織這個活動呢？其實在這之前，他們幾個分公司老總也曾組織過類似的活動，但是，后來都反應(yīng)效果不明顯，大家也就是跑馬燈似地互相之間串了門子，最后全當(dāng)外出旅游了，所以后來他們也就不再看好這類活動了，但是這次則不同，他們每個人都是有感而發(fā)，甚至寧愿自費組織這個活動，當(dāng)然最后的結(jié)果也確實沒有令他們失望，每個人都得到了自己想要的東西；秘訣在哪里？秘訣就在于我新調(diào)整的績效考核系統(tǒng)發(fā)揮了它應(yīng)有的作用。我們可以這樣來理解，由于前面我已經(jīng)把每個分公司待考核的各項企業(yè)行為，按照平衡計分卡的指標分配原則，分為4大系、12小分支，4大系分別是指平衡計分卡的4個維度，即“財務(wù)控制、學(xué)習(xí)發(fā)展、外部客戶與內(nèi)部運營”4個方面，而12小分支則是指，類似前面我提到的“財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)，以及行政后勤支持系統(tǒng)”等等，這些具體的“企業(yè)行為”，并且，我也已經(jīng)按照每個分公司目前的實際情況，給它們分別評了分，定了級，當(dāng)然，這個評分并不是“考核分”，而只是“基礎(chǔ)分”，意思是將來以后，他們的績效得分就是以此為標的物進行評定的，升即獎勵、降則處罰。所以這時他們了解了各自的“基礎(chǔ)分”之后，第一件事便是像先前一樣，互相之間攀比起來，不過這次攀比的不再是個人的利益得失，而是互相之間的工作實際情況，比如，當(dāng)東莞分公司總經(jīng)理，看到我給他目前各項工作的打分之后，了解的第一信息就是，自己在管理成本控制方面出了問題，因為給它這一項的打分在7個分公司里面是*的。而同理，西安分公司總經(jīng)理了解到的第一信息，則是自己的“育留人系統(tǒng)”出現(xiàn)了問題，言下之意是他們那里經(jīng)常出現(xiàn)人才危機，即培養(yǎng)不出新人、又留不住老人，以此類推，這樣便使得每個分公司總經(jīng)理，都對自己當(dāng)前的工作，有了重新的認識。而了解這些信息之后，按照一個人的正常心理，他們目前最想做的是什么呀？自然便是帶著三分不服與七分學(xué)習(xí)的心，到其它兄弟公司那里去見識一下，所以這才使得我這一次的績效溝通，竟然一下就溝通了三個月時間。不過確實是收獲頗豐、效果明顯，最后使所有的分公司總經(jīng)理，都自愿地加入到我的績效考核隊伍里來，換言之，正是這一考核對象的轉(zhuǎn)變使我成功地賣出了這第一步。
好，到這里我的這個案例已經(jīng)全部講完了，下面我們就來看一下，我們可以從這個案例當(dāng)中汲取哪些東西，來用于我們營業(yè)廳的現(xiàn)場管理之中？
一、我們常說作為一名管理者，應(yīng)該做到“對事不對人”，因為只有這樣，才能顯得你胸懷大度，而你的下屬也才能夠真正信服你，然而問題是，往往我們在考核下屬工作的時候，不自覺間就“對了人，而不是對事”，因為對于一般人來說，確實是很難做到完全排除個人喜惡，來評定他人的工作。換言之，做出這樣的評價，往往我們并不是故意的，而好像潛意識當(dāng)中，就感覺漂亮小妹的錯誤要更值得原諒，對吧，蔣老師？你看，蔣老師深有體會，當(dāng)然，這時一般他還不會承認自己是個那啥哈，但是那邊的小伙兒就有意見了，于是找我們蔣老師質(zhì)問道：“蔣老師，為啥你就這么好啥來，給個合理的解釋吧？”其實我們都知道，蔣老師并不是真的那啥哈，充其量也就是一只披著狼皮的綿羊，但是這里為什么他會這么做呢？實際上他是受到光環(huán)效應(yīng)的影響，以致做出了錯誤的評價。好，至于蔣老師的思想問題我們就暫不作討論了，我們先來看一下，這個問題到底應(yīng)該如何解決？下面請各位同學(xué)，聯(lián)系一下前面我講過的案例，看看可否從中得到一些啟發(fā)？ 有誰可以先來談一下自己的看法？ 時間關(guān)系哈，大家想一下，對于營業(yè)廳的工作管理，如果我們可以按照上述案例當(dāng)中提到的方法，把所有的工作都劃分到幾個模塊，而把每個模塊又分別梳理為獨立的作業(yè)系統(tǒng)，然后再把這些作業(yè)系統(tǒng)制定成為具體的考核指標，那么結(jié)果會如何？如此以來，我們再考核員工的時候，便不再是以“員工”為對象，而是以這些獨立的作業(yè)系統(tǒng)為對象，這時，我們再也不會說哪位“員工”表現(xiàn)得不好，而只是會說目前還有哪塊兒“工作”有待提高。這樣以來，我們便可以避開與人的接觸，真正做到“對事而不是對人”了。當(dāng)然，事不好自然人有責(zé)，否則找不到原因，考核也就不再有意義了，但是由于我們通過這種形式做出的評價，前面已有分析，它會比較客觀、準確，因此員工也就不會輕易地產(chǎn)生情緒，而只會在自身找原因，我想這正是我們希望得到的最終結(jié)果。
一、運用案例當(dāng)中提到的方法劃分考核指標，不僅可以解決上述問題，而且還可以使?fàn)I業(yè)廳的工作變得更有條理，再結(jié)合我在前面文章中提到的“新授權(quán)理念”與“畫格子理念”，我們基本可以做到，使員工各司其職，“責(zé)權(quán)利”三者劃分明晰，從而把對員工的激勵提到一個新的高度。
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