27天營銷訓(xùn)練營的主張：真正的營銷不缺少卓越的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的策略!營銷真正缺少的是把戰(zhàn)略和策略變?yōu)楝F(xiàn)實的職業(yè)營銷選手!所有想獲得營銷成功的企業(yè)，擁有自己的職業(yè)營銷選手是*的選擇。一個人選擇了營銷這個職業(yè)，做一個職業(yè)營銷選手就是他的天職。職業(yè)營銷選手選擇的是一條不歸路，只有單程票，沒有回程票。全球營銷人每年淘汰率高達25%，這不是殘酷，這就是現(xiàn)實的競爭。人生是一場馬拉松式的競爭，營銷是一場拳擊式的搏斗。業(yè)余營銷選手打帶護具的業(yè)余比賽，輸贏都不會傷筋動骨。職業(yè)營銷選手打沒有護具的職業(yè)聯(lián)賽，輸了就沒有飯吃。
程良越解析到自從人力資源成為一個學(xué)歷教育的專業(yè)和職場的熱門職業(yè)以后，績效就成為了一個引領(lǐng)潮流的詞匯。個人要講求績效，團隊要講求績效，企業(yè)更不能沒有績效。您知道所有企業(yè)的人力資源部門最頭痛的是什麼事情嗎?不是招聘，也不是培訓(xùn)，不是薪酬，也不是績效，而是營銷人員的績效管理。對于人力資源部門來講，*無法納入績效管理范疇的，就是營銷人員的績效管理。全世界所有人力資源部門做的，都是營銷人員的績效考核與績效評估，考核與評估，都是營銷績效已經(jīng)成為事實以后的事情，但營銷績效管理是要使?fàn)I銷績效處于可控的范圍以內(nèi)。
自從營銷成為一個學(xué)歷教育的專業(yè)和職場的熱門職業(yè)以后，營銷人員的績效就不在任何企業(yè)的人力資源部門管理之中了，因為遠離市場一線的人力資源部門，根本無法真正控制營銷的績效。所有的企業(yè)都必須客觀的面對這個無可辯駁的事實：營銷人員的績效管理，實際上一直是由職業(yè)營銷選手完成的。換句話說，職業(yè)營銷選手都是那些具備績效管理能力，而不是具備績效考核與績效評估能力的人。業(yè)余營銷選手與人力資源部門一樣，他們認為：績就是業(yè)績，效就是效益，營銷人員績效就是營銷業(yè)績與營銷效益。也正因為如此，營銷人員的績效管理，就成為了世界性的營銷管理難題。其實對于職業(yè)營銷選手來講，營銷績效就是目標(biāo)達成的程度。職業(yè)營銷選手對營銷績效的管理就是對目標(biāo)達成程度的管理。
業(yè)余營銷選手永遠想不到職業(yè)營銷選手是怎樣管理績效的，職業(yè)營銷選手管理績效的方法其實非常簡單，就是誰目標(biāo)完成的好，就表揚誰和獎勵誰，誰目標(biāo)完成的不好，就批評誰和處罰誰。這不但是簡單粗暴，簡直就是徹底的強盜邏輯。但在實際的營銷戰(zhàn)役當(dāng)中，職業(yè)營銷選手就是這樣管理營銷績效的。職業(yè)營銷選手在目標(biāo)確定以后，所有的績效管理工作，都圍繞目標(biāo)的達成程度展開，不是在銷售業(yè)績成為核算結(jié)果的時候去評判，而是在銷售業(yè)績向銷售目標(biāo)挺進的過程中進行控制。所以我們經(jīng)常這樣戲說職業(yè)營銷選手的績效管理能力：永遠只有錦上添花和落井下石，*沒有雪中送炭。職業(yè)營銷選手要控制目標(biāo)達成的程度，具備營銷實戰(zhàn)中的績效管理能力，必須要把以下五件事情做到位。
第一：必須建立銷售與市場結(jié)合的績效目標(biāo)體系。在建立績效目標(biāo)體系這個環(huán)節(jié)，職業(yè)營銷選手與業(yè)余營銷選手，一眼就可以分辨出來。業(yè)余營銷選手建立的績效目標(biāo)，全部都是銷售目標(biāo)，典型的銷售目標(biāo)包括：銷售額目標(biāo);銷售量目標(biāo);銷售回款目標(biāo);銷售利潤目標(biāo);銷售費用控制目標(biāo)。職業(yè)營銷選手建立的績效目標(biāo)體系中，除了這些銷售目標(biāo)以外，一定包含市場目標(biāo)，典型的市場目標(biāo)包括：市場占有率目標(biāo);渠道管理目標(biāo)(包括：老客戶增長目標(biāo);新客戶開發(fā)目標(biāo);客戶結(jié)構(gòu)目標(biāo));品種管理目標(biāo)(包括：品種數(shù)量目標(biāo);重點產(chǎn)品銷量目標(biāo);品種結(jié)構(gòu)目標(biāo));品牌管理目標(biāo)(包括：促銷管理目標(biāo);典型用戶示范目標(biāo);品牌推廣活動配合目標(biāo));計劃管理目標(biāo);政策執(zhí)行管理目標(biāo)。職業(yè)營銷選手能夠有效的控制目標(biāo)達成的程度的前提，是職業(yè)營銷選手不僅僅設(shè)定了一大堆數(shù)字構(gòu)成的銷售目標(biāo)，更設(shè)定了把這一大堆數(shù)字轉(zhuǎn)化成具體實施計劃的市場目標(biāo)。
第二：必須為每個目標(biāo)設(shè)定基于時間的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。沒有目標(biāo)就無法展開行動，沒有基于時間的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，就沒有辦法開展有效的行動。我們在為一家農(nóng)資企業(yè)做咨詢的時候，他們的管理層提出了一個這樣的問題：公司規(guī)定基層營銷人員每月做4次終端促銷，關(guān)于怎樣做好促銷，公司也進行了很多次的培訓(xùn)，但基層的促銷效果一直不理想。我們給出的咨詢建議是：每人每月做四次促銷，這是目標(biāo)。這個目標(biāo)下面必須設(shè)定基于時間的促銷執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)必須明確：促銷是一項常規(guī)的銷售工作，并不是多多益善，要的是每次都有效果，每個銷售人員月初必須上報月度促銷計劃，注明促銷計劃在哪天做，在哪個終端做，促銷什麼品種，需要促銷品的品種和數(shù)量，由市場部審批后執(zhí)行。同時公司制定“終端促銷八步法”，明確促銷實施的標(biāo)準(zhǔn)步驟，包括選點的標(biāo)準(zhǔn)，選時間的標(biāo)準(zhǔn)，提前幾天與客戶溝通，提前幾天在終端宣傳，現(xiàn)場怎樣管理控制等。這就是我們說的基于時間的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。再例如我們上面說的新客戶開發(fā)目標(biāo)，必須按照時間和客戶的類別，分解為每月開發(fā)某個類別客戶多少個的開發(fā)計劃，而且要制定標(biāo)準(zhǔn)的客戶開發(fā)方法，傳達給執(zhí)行開發(fā)客戶的營銷人員。
第三：每天溝通目標(biāo)達成的程度并制定改進措施。每天溝通?累不累?煩不煩?每天溝通確實又累又煩，但職業(yè)營銷選手要想管理目標(biāo)的達成程度，這個又土又老，又累又煩的方法，是不二的法門。業(yè)余營銷選手也會經(jīng)常溝通目標(biāo)達成的程度，早上一起床和晚上睡覺前，也會經(jīng)常打打電話，對哪些目標(biāo)完成好的說：最近不錯，好好干!對那些業(yè)績完成差的說：你最近怎麼回事，業(yè)績再上不去我就調(diào)你回來單獨溝通。職業(yè)營銷選手從來不玩這種小孩子把戲，職業(yè)營銷選手每天溝通的關(guān)鍵點，是改進業(yè)績的具體措施。我們在《營銷其實很簡單》一書中已經(jīng)講過了，營銷根本沒有技巧只有措施，措施與技巧相比既不好聽也不好看，但措施有效。最簡單的營銷措施就是落實，誰在什麼時間，做什麼事，怎樣去做。
第四：管理績效是層層管理而不是各個管理。在營銷實戰(zhàn)當(dāng)中，目標(biāo)和客戶是各個擊破的，但職業(yè)營銷選手管理營銷績效的時候，不是針對每個環(huán)節(jié)逐個管理的，而是按照組織架構(gòu)的設(shè)計，分層管理的。就那每天溝通來說，一個管理500人規(guī)模的營銷團隊的營銷總監(jiān)，如果每天逐個把500個營銷人員溝通一遍，不是一個神話就是一個傳說。層層管理的具體操作方法是：首先把每個團隊的目標(biāo)完成程度捆綁起來，我們就拿上面的促銷目標(biāo)管理來講，基層促銷人員的促銷目標(biāo)完成考核，一定要與他的直接上級的績效考核聯(lián)系起來，這樣中層才會去管理基層營銷人員的促銷績效。其次是每個崗位的營銷人員，只向自己的直屬上級匯報目標(biāo)完成程度，只管理自己直屬下級的目標(biāo)完成程度。這一點表面看起來再簡單不過了，但業(yè)余營銷選手基本上都做不到層層管理，他們不但喜歡越級匯報目標(biāo)完成程度，更喜歡跨級去管理自己下屬的下屬，還美其名曰這就是管理偏平化。
第五：要真正的管理績效就必須形成競爭。職業(yè)營銷講求的就是勤和快，怎樣才能讓我們的營銷人員更勤更快呢?最有效的方法就是形成競爭，讓他們在競爭的環(huán)境中，自然的進入競技狀態(tài)。業(yè)余營銷選手總是喜歡用一次性的獎勵去形成競爭，有些企業(yè)設(shè)立年終大獎，到年底誰在競爭中獲得第一誰就拿大獎;還有些企業(yè)設(shè)立年初大獎，年初的時候就把車鑰匙和房子鑰匙交給營銷人員，你底完成目標(biāo)車和房子就過戶到營銷人員名下，完不成目標(biāo)就把鑰匙上交。這種一次性獎勵的*的弊病就在于，當(dāng)半年過去的時候，那些目標(biāo)完成程度差的就放棄了，到第四季度的時候，那些完全有把握完成目標(biāo)的，也不愿意再向更高的目標(biāo)沖刺了。職業(yè)營銷選手在營銷團隊內(nèi)部形成競爭的目的，不是獎勤罰懶，也不是優(yōu)勝劣汰，而是要通過競爭去管理績效，控制目標(biāo)完成的程度。職業(yè)營銷選手一定會把所謂的大獎，分成若干個不同階段的單項獎勵，分階段有重點的展開競爭。比如半年的時候，職業(yè)營銷選手會針對落后的群體，設(shè)立一個進步或者增長最快獎;第四季度的時候，會設(shè)立一個季度銷售沖刺獎;年初的時候針對開發(fā)客戶展開競爭，因為客戶如果年底才開發(fā)成功，只能明年才出業(yè)績;旺季針對促銷展開競爭，拉動旺季的銷售。在營銷實戰(zhàn)當(dāng)中，不具備形成競爭的能力，就沒有辦法真正管理營銷績效。
對于一個營銷選手來講，如果不能管理營銷績效，就永遠無法成為真正的職業(yè)營銷選手。每個職業(yè)營銷選手都清楚的知道，建立銷售與市場結(jié)合的績效目標(biāo)體系，為每個目標(biāo)設(shè)定基于時間的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，每天溝通目標(biāo)達成的程度并制定改進措施，層層管理而不是各個管理，分階段針對性的形成競爭，這些僅僅是管理營銷績效的基礎(chǔ)。從營銷實戰(zhàn)的角度來講，營銷績效的管理就象吃蘋果一樣，不是一口吞下去的，而是一口一口咬出來的。對于職業(yè)營銷選手來講，營銷績效管理既不是一門科學(xué)也不是一門藝術(shù)，而是一項又累又煩但卻必須堅持的基本工作。
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