本文揭秘了印度*優(yōu)秀企業(yè)如何在員工身上投資，從而驅(qū)動公司業(yè)績增長。領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要.
【觀點(diǎn)概要】
印度規(guī)模*、增長最快的企業(yè)領(lǐng)袖都持有著眼于內(nèi)部的長期發(fā)展觀點(diǎn)。在排列優(yōu)先順序時，把激勵和培養(yǎng)員工放在短期股東利益之前。
為了激勵員工，這些領(lǐng)導(dǎo)采取四種做法：第一，創(chuàng)建對企業(yè)文化非常重要的社會使命感；第二，建立透明化的制度并以身作則，以鼓勵開放的態(tài)度；第三，促進(jìn)溝通，下放決策權(quán)，從而授權(quán)給員工；第四，重金投資員工培訓(xùn)。
這些做法個別看來并不新鮮．但印度企業(yè)領(lǐng)袖把它們緊密結(jié)合起來，并且始終給予高度重視。作者建議西方領(lǐng)導(dǎo)人將這種管理方法靈活應(yīng)用到自己的工作中，特別是要追求兩個并不算難的目標(biāo)投資員工培訓(xùn)和增強(qiáng)社會使命感。
印度IT服務(wù)業(yè)巨擘HCL公司的CEO維尼特·納亞爾（Vineet Nayar）喜歡興風(fēng)作浪。有人問他五年后最希望留下什么，他毫不猶豫地回答：“我希望能把CEO這個職位毀掉。”他帶領(lǐng)大家提出了“員工第一、顧客第二”的公司口號，這條口號雖然振奮人心，卻可能會令許多經(jīng)理人頭皮發(fā)麻。他還請員工評估自己的老板以及老板的老板，并在公司內(nèi)網(wǎng)上公布下屬對自己的評估結(jié)果，還敦促其他人也跟他學(xué)。
納亞爾想干什么？當(dāng)被追問到這個問題時，他告訴我們，他希望公司有足夠的“透明度”和“授權(quán)”（empowerment），以便“讓應(yīng)該做決策的人來做決策”，也就是說，由接觸客戶的員工來替公司做決策。他認(rèn)為“最理想的狀況是把組織架構(gòu)顛倒，高層對基層負(fù)責(zé)，這樣CEO的職位也就無足輕重了”。
或許有人認(rèn)為納亞爾是個不靠譜的理想主義者，不值一提。但他的公司擁有將近5.5萬名員工，市值達(dá)到240億美元，增長速度甚至超過印度火熱的經(jīng)濟(jì)。我們對印度企業(yè)領(lǐng)袖進(jìn)行了長達(dá)一年的調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，納亞爾做的事是對的，而且他的領(lǐng)導(dǎo)方式在印度規(guī)模*、增長最快的企業(yè)中幾乎已成為常態(tài)。
為了研究印度企業(yè)領(lǐng)袖是如何推動自己的組織實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作的，我們的研究團(tuán)隊訪談了印度98家*企業(yè)的高管（參見副欄“我們?nèi)绾伍_展研究”）。在和印孚瑟斯（Infosys）、瑞萊恩斯實(shí)業(yè)公司（Reliance Industries）、塔塔（Tata）、馬恒達(dá)（Mahindra & Mahindra）和安萬特醫(yī)藥公司（Aventis Pharma）等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交談的過程中，一套別具一格的印度管理模式躍然紙上。所有這些受訪者中，沒有一位認(rèn)為企業(yè)的成功是因?yàn)樽约簯?zhàn)略制定得當(dāng)或者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊出色。他們沒有提及金融市場、企業(yè)并購或締結(jié)交易的技巧手段，而這些正是西方企業(yè)CEO經(jīng)常標(biāo)榜的成功基石。這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人幾乎無一例外部像納亞爾一樣，認(rèn)為自己的競爭優(yōu)勢源自公司內(nèi)部，也就是員工。
這話聽起來似乎有些故作姿態(tài)，但我們的研究數(shù)據(jù)確實(shí)有力證明了印度企業(yè)獨(dú)特的人才投資方式。與西方同行相比，印度領(lǐng)導(dǎo)者和他們的公司大多專注于內(nèi)部并著眼于長遠(yuǎn)。他們努力創(chuàng)造一種社會使命感企業(yè)成功之時，便是使命達(dá)成之日。
我們并不是說印度企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)就多么高尚，印度企業(yè)與其他國家的企業(yè)一樣，也存在腐敗和違法現(xiàn)象，譬如薩蒂楊電腦公司（Satvam Computer）的欺詐丑聞，公司董事長兼創(chuàng)始人拉馬林加·拉朱（Ramalinga Raju）因誤導(dǎo)投資者而入獄。不是所有印度企業(yè)高管都是圣人或先知，也不是所有*CEO都一味追求股東價值而忽略社會關(guān)懷。但在印度最成功的企業(yè)中，他們的領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)是以一種獨(dú)特的方式影響自己的祖國、文化和員工，而這也正是他們績效卓絕的一個重要因素。這種領(lǐng)導(dǎo)方式在印度企業(yè)中非常普遍，因此我們深信它是特色鮮明的印度管理模式的重要組成部分，西方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也可以從中汲取經(jīng)驗(yàn)。
印度經(jīng)濟(jì)開放競爭不算很久，但印度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻有著慷慨大方的悠久傳統(tǒng)，即從追求自我利益出發(fā)，努力實(shí)現(xiàn)社會目標(biāo)。印度斯坦利華公司（Hindustan Unilever）的“沙克蒂項(xiàng)目”（Project Shakti）就深刻體現(xiàn)了這種思維方式。這個項(xiàng)目運(yùn)用小額信貸原理，在印度次大陸最偏遠(yuǎn)最貧困的地區(qū)建立銷售團(tuán)隊。同樣的例子還包括許多領(lǐng)先企業(yè)在印度各地建立各種醫(yī)院、小學(xué)和虛擬大學(xué)。
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