為什么有些企業(yè)的KPI運行良好，而有些企業(yè)的KPI不僅不能提升效率，反而還阻礙了業(yè)務的發(fā)展，其實不是KPI本身的問題，而是選擇KPI的思路出了問題。企業(yè)應該根據(jù)不同的業(yè)務階段，選擇合適的KPI衡量指標，在業(yè)務孵化期或者是前期投入階段，應該更多的關注業(yè)務的關鍵事件和里程碑，避免使用收入利潤這樣的考核指標，因為在這個階段業(yè)務，還處于探索和試錯階段，業(yè)務量也不是那么大，很難支撐這些指標的考核，所以應該采用戰(zhàn)略預算和補貼的方式，把階段性的目標和戰(zhàn)略的補貼進行有效的關聯(lián)。
同時在干部晉升政策上也應該有所傾斜，比如華為針對鹽堿地這個業(yè)務，為了提升業(yè)務主管的積極性，就是采用這樣的方法，在業(yè)務的快速發(fā)展期，應該更多的關注規(guī)模的增長，同時也要注意新產(chǎn)品的推出，進入市場的時間和關鍵項目的獲取等等。因為在這個時候，業(yè)務處于高速增長階段，規(guī)模的擴張才是重中之重，當然利潤也很重要，但是一定不是最重要的考慮因素。當業(yè)務逐漸進入成熟期，市場增長的空間已經(jīng)受到了阻礙，需要更多的關注利潤的改善，這個時候規(guī)模的增長就不再是*的目標了，需要更多的優(yōu)化業(yè)務流程，提高效率，降低成本，以提升利潤水平，所以根據(jù)業(yè)務的不同發(fā)展階段，選擇不同的KPI衡量指標和績效管理方案，只有量身定制才能夠提升業(yè)務的運營效率和管理水平。
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