要想打造高績效組織，先厘清高績效的標準。普通公司和500強公司的差距可能就在對高績效的理解上。有個銷售代表每天挨家拜訪客戶，整理客戶資料，解決客戶的問題，每天花幾個小時泡在客戶那里，態(tài)度很認真，每個季度都能達到銷售目標，全年下來正好也和去年同期持平，請問他是一個高績效員工嗎？有一個財務部每天沒完沒了的開會，認真解決一個個問題，燈火通明的加班趕報告，他們的考評目標全部達到了，請問這個財務經(jīng)理是個高績效員工嗎？
作為一個老板，如果認為他們都是高績效員工，那么敬業(yè)，工作態(tài)度那么好，要糾正一下看法，他們都不算高績效員工，因為他們都只是達到了本職崗位所要求的基本工作，只能算是盡職而已。這是付工資請員工來的，最起碼要求達不到，應該請他走人，達到了是應該的。高績效是超出職位要求的，在本職工作的基礎上，額外的增長、創(chuàng)新、發(fā)展或者持續(xù)改進。把高績效總結為GDC員工，英文里面G:growth增長、D：development創(chuàng)造和發(fā)展C:change改變，這才是高績效，完成本職工作是盡職，不需要額外的獎勵。因為公司已經(jīng)給付過工資，高績效還需要被大大表揚，銷售代表完成銷售目標，那是基本績效，增加了20%的新客戶，提高了市場份額10%是高績效。財務部完成每月報表準確無誤，這是基本績效，提高了流程效率，減去了一半的等待時間，為公司合理避稅1000萬，那是高績效。成為高績效組織的最基本邏輯，就是每一個員工都是高績效的個人，在為企業(yè)創(chuàng)造著GDC的價值，而不僅僅是完成基本工作。
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