別問KPI和OKR哪個更好，有人說OKR要學(xué)的和谷歌一樣好，就是最好的績效管理體系，聽了真讓人好笑，分享一個秘訣，最適合公司戰(zhàn)略需求的績效管理制度才是最好的。你管什么？像不像谷歌，還是像自己，好的績效管理一定是保證公司始終給客戶帶來獨(dú)一無二的價值，具體怎么做？
一、整個公司一定要有一個量化的指標(biāo)去衡量給客戶提供的核心價值。這個指標(biāo)其實就是KPI，但是如果只有KPI，會發(fā)現(xiàn)很難有大作用，因為只考核KPI有三個問題會出現(xiàn)。
第一，KPI是結(jié)果，不關(guān)注過程，下屬們不知道怎么做，也得不到幫助。
第二，員工會感覺，如果只給KPI，這就是是老板壓下來的任務(wù)指標(biāo)，它沒有積極性。
第三，KPI一般都是拆分到個人的，就存在于上司和個人之間，而同事之間，彼此不知道對方的KPI，所以完全沒有辦法協(xié)同支持。
二、怎么破？這個時候*的管理方式倒還是真的是要引入OKR的共創(chuàng)精神。召集部門會議問大家，今年想要增加50%的新客戶數(shù)，在未來的三個月里面，每個團(tuán)隊可以貢獻(xiàn)的*價值是什么？必須做哪幾件事情。各部門可能激烈討論了一個小時，最后大家達(dá)成了共識，提出了三件，說下個季度我們一定要完成的，最重要的事，比如市場部說我的*價值就是建立自媒體賬號，每天輸出公司的品牌和產(chǎn)品知識，三個月內(nèi)要漲粉10萬，轉(zhuǎn)化5%成為新客戶。產(chǎn)品研發(fā)部提出說，我的價值就是針對競品的現(xiàn)狀，推出三個新產(chǎn)品，把競品的客戶吸引過來。銷售部說我的價值是制定新客戶推薦獎金計劃，激勵老客戶，幫助我們推薦新客戶，推薦成功率必須達(dá)到20%。這樣的績效管理把目的地和怎么去的路徑結(jié)合在了一起，學(xué)績效管理一定要找到最適合團(tuán)隊的管理方式，而不是去學(xué)名詞，照搬別人家的管理制度。
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