很多公司為了留住核心員工，建立信任，開始在內(nèi)部推行績效合同，約定具體的績效標準和獎金標準。尤其是在銷售部門，這種做法，團隊規(guī)模不大的時候是可以的，團隊規(guī)模一大會引發(fā)很多管理問題。比如團隊協(xié)作變差了，團隊的氛圍緊張了等等，原因很簡單，這種直接跟個人績效關(guān)聯(lián)的方式，勢必導(dǎo)致內(nèi)部員工的收入差距會越來越大。有的人收入高，有的人收入低，這種差距越大，就會引起內(nèi)部的不公平。這種不公平自然而然的就會出現(xiàn)協(xié)作問題、氛圍問題，甚至還會出現(xiàn)個人英雄，管理起來就更難了。
那么在華為他們是怎么樣處理獎金的，尤其是怎么樣處理年終獎的呢？在華為，它的利益分配的基本原則是在團隊優(yōu)先的基礎(chǔ)上兼顧個人奮斗。也就是先看團隊，再看個人。所以在華為一般都會按照公司的整體業(yè)務(wù)情況確定公司級的獎金池。它先是一個獎金池，再根據(jù)部門的組織績效，將公司的獎金池分配到各個部門，形成部門的獎金包。所以經(jīng)常聽到他們說獎金包，獎金包就這樣來的，各個部門再會根據(jù)內(nèi)部員工的績效或崗位職責(zé)的大小來進行分配。這種年終獎分配的方式，它堅持了一種大火有水，小火滿的原則。通過自上而下的這種分配的利益關(guān)系，從根本上解決了分工和協(xié)作的問題。
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