在企業(yè)推進(jìn)績效考核，大家都習(xí)慣性的將員工的工資拆分成固定收入和浮動(dòng)收入兩個(gè)部分。浮動(dòng)收入。就是績效工資跟當(dāng)月的績效考核結(jié)果進(jìn)行管理。比如員工原來每個(gè)月工資是1萬塊錢，現(xiàn)在推行績效考核的員工的工資就變成了固定工資8000塊，績效工資2000塊，績效工資跟績效考核的結(jié)果進(jìn)行關(guān)聯(lián)，上下進(jìn)行浮動(dòng)。公司對(duì)員工提出的績效目標(biāo)總不可能那么科學(xué)，變成一個(gè)崗位的真正產(chǎn)出，往往不是一張績效考核表就能夠衡量的清楚的。就拿行政部舉例，如果完成了例行行政事務(wù)，績效得了滿分，是不是應(yīng)當(dāng)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)？銷售人員銷售的目標(biāo)是一個(gè)應(yīng)訴者，達(dá)成這個(gè)目標(biāo)會(huì)受到多重因素的影響。如果績效得分只有70分，是不是就表示銷售的績效比行政的績效差？那可不一定了。如果把績效工資改改，改成績效獎(jiǎng)金，員工的感覺可能就不一樣了。績效獎(jiǎng)金表示只要員工做好了就有獎(jiǎng)勵(lì)。
以華為為例，華為的基層管理干部都有及時(shí)激勵(lì)的權(quán)利，這些及時(shí)激勵(lì)，其實(shí)就是針對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予的一種獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)的金額可大可小，可以提前設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，也可以事后來進(jìn)行提報(bào)。在這個(gè)基礎(chǔ)上還可以設(shè)計(jì)另外一個(gè)獎(jiǎng)金。這個(gè)獎(jiǎng)金的發(fā)放周期可長可短，最長一般不超過一年。建議采用以季度作為周期就可以了。每個(gè)季度根據(jù)公司的經(jīng)營情況，拿出一定比例的獎(jiǎng)金包給優(yōu)秀員工發(fā)獎(jiǎng)金。這些優(yōu)秀員工一定是通過績效綜合評(píng)估以后，排在最前面的20%或者是30%的優(yōu)秀員工。把原來的固定收入進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的拆分，這是給員工的感覺，就是被扣錢了，這種扣錢的方式往往會(huì)激發(fā)員工的惡，有時(shí)候還可能出現(xiàn)員工跟主管對(duì)著干的情況，如果提前預(yù)設(shè)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做好了就有獎(jiǎng)勵(lì)，這是在員工收入的基礎(chǔ)上來做加法。這種加法只要設(shè)計(jì)合理，很容易激發(fā)員工的善意，提高員工的工作積極性。管理是沒有定式的，但真正是用從最終的目的出發(fā)，不管是績效工資也好，績效獎(jiǎng)金也罷，這些通通都是手段，都是實(shí)現(xiàn)目的的手段。所以管理的最高境界就是從技術(shù)的層面上升到藝術(shù)的層面。管人也是一樣的，既需要技術(shù)，更需要藝術(shù)。
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