作為管理者，如果還不會(huì)用人的話，那就要好好反省了。管理從某種意義上，就是用好人，如何才能把人用到恰到好處？三點(diǎn)建議。
第一，用其所長(zhǎng)，避其所短。別老盯著員工身上的不足，多挖掘員工身上的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮與員工的長(zhǎng)處，才能夠產(chǎn)生更大的價(jià)值。*南北戰(zhàn)爭(zhēng)的時(shí)候，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為北方軍的總司令，當(dāng)時(shí)就有人告訴他，格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任，林肯是怎么說(shuō)的呢？如果我知道他喜歡喝什么酒的話，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家一起共享。林肯總統(tǒng)并不是不知道送酒可能誤事，但他更知道在北方軍當(dāng)中，所有的將領(lǐng)只有格蘭特能夠運(yùn)籌帷幄，決勝千里。后來(lái)事實(shí)證明了格蘭特將軍的任命，正是南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
第二，先解決心情，后解決事情。當(dāng)下屬情緒滿滿的時(shí)候，作為上司先要解決下屬的情緒問(wèn)題，再談具體的事情。有些經(jīng)驗(yàn)不足的管理者從不關(guān)心下屬的情緒變化，遇到問(wèn)題總是批評(píng)指責(zé)，最終問(wèn)題還是一再再而再而三的發(fā)生，終究沒(méi)有辦法得到解決。正確的做法是，隨時(shí)隨地關(guān)注員工的心情，遇到問(wèn)題，先解決情緒問(wèn)題，再來(lái)分析具體的事情。當(dāng)員工處在一種理性的狀態(tài)下，參與度自然也就高了，效果也就明顯了。
第三，當(dāng)好教練。員工過(guò)來(lái)請(qǐng)教，不要隨便給出你認(rèn)為好的答案，可以采用教練式的問(wèn)話技巧進(jìn)行訪問(wèn)。比如你認(rèn)為來(lái)啟發(fā)員工的思考，即使員工確實(shí)找不到好的解決方案，你不得不給出你的意見(jiàn)的時(shí)候，給完了，你也應(yīng)該反問(wèn)一下，你知道我為什么這樣思考嗎？用這樣的方式可以訓(xùn)練員工的思考題。
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