你是否會(huì)有這樣的無力感？明明早上暗下決心要開始新的一天，到了晚上卻發(fā)現(xiàn)還在重復(fù)昨日的做法；明明前一秒熱情洋溢，下一秒?yún)s半途而廢；明明渴望走出毫無生氣的泥潭，但卻不知道人生的方向到底在哪。期待掌控自己的生活，把握人生的方向，但現(xiàn)實(shí)卻殘酷得多。你不了解自己，喜歡拖延、抱怨、自我懷疑，毫無知覺地被外界裹挾著前進(jìn)，所以也一直迷茫焦慮著。我們總是容易間歇性自律，持續(xù)性懶散，被自己習(xí)以為常的心智習(xí)慣所綁架。
在這個(gè)物欲橫流的社會(huì)，每個(gè)人都急切地追逐著財(cái)富和地位。不能說這些不重要，但是如果把它們作為人生的全部追求，到頭來就會(huì)發(fā)現(xiàn)欲壑難填，我們依然會(huì)感到迷茫、空虛和焦慮。
有句俗語說：“你追錢，追不上；錢追你，你跑不掉。”當(dāng)錢對(duì)于你來說是個(gè)問題的時(shí)候，我們就不能只盯著錢看，因?yàn)殄X反映的只是表面的問題，更重要的是去發(fā)掘那些潛藏于表象之下的更深層次的問題。只有通過心智的重構(gòu)來追求個(gè)人的成長，才能從根源上解決人生中大大小小的問題，否則就只是舍本逐末，緣木求魚。
為什么很多大公司在面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在行業(yè)發(fā)生變革的時(shí)候，被淘汰掉了？不是因?yàn)樗麄儾慌Γ粔蚵斆?，沒有錢，恰恰是因?yàn)樗麄冊(cè)谵D(zhuǎn)折面前，已有的成功往往會(huì)變成他們特別大的包袱，甚至已有的經(jīng)驗(yàn)會(huì)束縛他們的思路。所以，我說死去的恐龍不是死在對(duì)手的手里，是死在自己的手里。
沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。沒有所謂成功的企業(yè)，只有這個(gè)時(shí)代所允許你存在下來的企業(yè)。在沒有破壞性創(chuàng)新，沒有顛覆性創(chuàng)新的時(shí)代，核心競爭力是可能的，靠精益求精、日積月累，就可以做到。在一個(gè)破壞性創(chuàng)新的時(shí)代，核心競爭力沒有可能。
早在1996年，一家著名的公司就進(jìn)行了一場偉大的戰(zhàn)略規(guī)劃，該規(guī)劃可以被稱之為“OIAV戰(zhàn)略”：Operation（便捷操作、體驗(yàn)）、Integrated（整合硬件和內(nèi)容）、Audio（*音響效果）、Video（*視頻效果）。該公司高管層堅(jiān)信：我預(yù)見到了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的到來，也期待著這個(gè)時(shí)代的到來，今天這個(gè)時(shí)代終于來了！如今，娛樂硬件和軟件市場正在被數(shù)字和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的力量重新定義。我們的行動(dòng)路線非常清晰，我們一直在強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)已經(jīng)成為公司未來發(fā)展的重要元素，我們?nèi)詴?huì)繼續(xù)推動(dòng)公司硬件和軟件業(yè)務(wù)之間數(shù)字技術(shù)的整合。我們的創(chuàng)新能力是我們核心競爭力，未來依然是！在我們保持開放思想、充滿活力和技術(shù)創(chuàng)新的情況下，我們要成為“數(shù)碼夢(mèng)想弄潮兒”，使用數(shù)字技術(shù)提供獨(dú)特、充滿樂趣的產(chǎn)品。我們不是做加法，而是做乘法，將硬件終端和音樂、電影、游戲等內(nèi)容徹底融合起來！讓我們來看一看，這是哪一家企業(yè)？
我在戰(zhàn)略管理課堂上，發(fā)現(xiàn)接近90%的學(xué)員都會(huì)說，這家企業(yè)是蘋果。這家企業(yè)的確非常像現(xiàn)在的蘋果，但不是蘋果。因?yàn)樵?996年的時(shí)候，蘋果正在破產(chǎn)的邊緣掙扎，虧損10億美元左右，倒閉幾乎成為蘋果未來的*出路，根本沒有能力做出如此恢弘的戰(zhàn)略規(guī)劃。不過，1996年的蘋果，還是有它們自己的最偉大的規(guī)劃那年的12月20日，被公司開除的喬布斯歸來了。我們?cè)倩仡^看一看這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的確非常富有遠(yuǎn)見，早在1996年就預(yù)見到了10年之后2006的發(fā)展趨勢(shì)：*的視聽效果，硬件和軟件的整合，手機(jī)要能夠看視頻、聽音樂，設(shè)計(jì)要極度人性化并極其簡潔，操作要非常便捷，富有用戶體驗(yàn)，稱得上是偉大的戰(zhàn)略規(guī)劃。這也正是蘋果公司的崛起之道。既然這家公司不是蘋果，那會(huì)是哪家企業(yè)呢？這家企業(yè)的現(xiàn)狀如何？
其實(shí)，這家企業(yè)是索尼，從2008年到現(xiàn)在它一直處于虧損狀態(tài)。從上述戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們可以看出索尼“有戰(zhàn)略”，也是個(gè)“好戰(zhàn)略”，同時(shí)也是具有核心競爭力和較大資源支撐的“實(shí)戰(zhàn)略”。索尼創(chuàng)始人盛田昭夫具有超凡的眼光和魄力，他塑造了索尼的核心競爭力，他認(rèn)為索尼不是要滿足客戶需求，而是要?jiǎng)?chuàng)造客戶的需求。這一創(chuàng)新思想，讓喬布斯佩服不已，并成為了喬布斯的座右銘。索尼不僅在創(chuàng)新能力上數(shù)一數(shù)二，而且擁有龐大的資源庫：索尼是世界上擁有音樂版權(quán)數(shù)量*的公司之一：索尼早在1988年就全部收購哥倫比亞唱片公司股份，并將其更名為索尼音樂娛樂；很快，索尼又收購哥倫比亞影業(yè)公司，擁有價(jià)值60億美元的珍貴影片；2004年，它又和貝塔斯曼音樂集團(tuán)組建合資公司，命名為SonyBMG。既然如此，為什么索尼還失敗了呢？我們先從一個(gè)更加具體的問題來切入：為什么索尼沒有成功開發(fā)出像蘋果iPod那樣的數(shù)字音樂播放器？為什么擁有大量音樂內(nèi)容的索尼無法做到生產(chǎn)一種超越蘋果iPod和iTunes的產(chǎn)品和服務(wù)？畢竟索尼曾經(jīng)推出過隨身聽（walkman）、CD、DVD和MD這樣的創(chuàng)新產(chǎn)品，它自然應(yīng)該是生產(chǎn)iPod的*人選。
其實(shí)，在蘋果推出iPod之前，索尼已經(jīng)推出了自己的新型數(shù)字音樂播放器：記憶棒隨身聽Music Clip，這就是最早的MP3播放機(jī)，并在1999年的世界計(jì)算機(jī)博覽會(huì)上展覽過，它還可以和電腦共享音樂，創(chuàng)造了一種新型的內(nèi)容和硬件融合的方式。但是，這款產(chǎn)品并沒有像蘋果iPod一樣風(fēng)靡全球，因?yàn)樗髂岵]有有效利用手中龐大的音樂資源，這些資源被蘋果公司有效利用了。
一直到2001年，蘋果公司才開始推出iPod，產(chǎn)品暢銷但并不傳奇。一直到了2003年4月，iTunes音樂商店推出，這兩者的結(jié)合才算達(dá)成了蘋果公司關(guān)于“娛樂樞紐”的愿景。推出iTunes對(duì)iPod的銷售產(chǎn)生了震撼性的影響。在iTunes發(fā)布前的那個(gè)季度，蘋果僅售出7.8萬臺(tái)iPod；iTunes推出后，iPod的銷售量在一個(gè)季度內(nèi)迅速攀升到了30.4萬臺(tái)，而且一直在繼續(xù)增長。但是，iTunes對(duì)于蘋果公司盈利能力直接的影響卻比較小，一首歌曲的下載費(fèi)用不過是99美分左右，而且很多還是免費(fèi)的，蘋果公司要分賬70%給擁有版權(quán)的唱片公司，大約20%要支付信用卡交易的手續(xù)費(fèi)，蘋果公司也就剩下10%左右的利潤，而蘋果還要用它來運(yùn)營網(wǎng)站以及支付其他費(fèi)用。
實(shí)際上，蘋果公司是創(chuàng)造了一種“剃須刀和刀片”的商業(yè)模式，只不過相反的是：可更換的易耗品音樂成了虧本出售的誘餌，為有利可圖的耐用品招攬顧客。iTunes音樂商店因其收錄音樂的廣泛性和下載便易性讓客戶愛不釋手，成為世界上最*的音樂商店，到了2011年10月，它已經(jīng)出售160億首/次的歌曲，并拓展到了有聲讀物、電影、書籍和電視節(jié)目。到了2004年，索尼終于看到了自己才是*優(yōu)勢(shì)的，自己是便攜式數(shù)字音樂播放器的首創(chuàng)者，同時(shí)手中又擁有龐大的音樂資源，能夠快速推出一款和iPod相似的產(chǎn)品Netwalkman。但是，這款產(chǎn)品依舊沒有成功。當(dāng)iPod在日本上市時(shí)，蘋果在地鐵的廣告語是“再見！MD”，毫不隱諱地顯露出蘋果對(duì)索尼的不屑一顧。這原因又是什么呢？
難道是因?yàn)樘O果iPod已經(jīng)先入為主，構(gòu)筑了強(qiáng)大的壟斷地位嗎？韓國大學(xué)錦湖亞洲集團(tuán)教席教授張世真深入研究了索尼這一歷程，他找到了核心的原因。張世真的觀點(diǎn)則來自于中國孟子的哲學(xué)思想：凡事不歸罪于外，當(dāng)反求諸己。索尼其實(shí)是被自己打敗的！
殺死索尼的“隱形殺手”正是索尼的高管層的心智模式。這時(shí)候我們開始要轉(zhuǎn)向關(guān)注于戰(zhàn)略中的人，在能力視角我們同樣關(guān)注人，但是關(guān)注的是人的知識(shí)、技能。而僅僅有知識(shí)和技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們更加要關(guān)注人的更深層次的東西，就是心智模式。
那么什么是心智模式？有一個(gè)復(fù)雜的定義：“心智模式（Mental Models）是決定我們對(duì)世界的理解方法和行為方式的那些根深蒂固的假設(shè)、歸納，甚至就是圖像、畫面或形象”。我覺得對(duì)于企業(yè)的管理者來說，心智模式的定義可以更加簡單明了：就是你對(duì)行規(guī)的認(rèn)定。
每一位高管對(duì)其所在的行業(yè)都非常熟悉，對(duì)這個(gè)行業(yè)的基本情況、基本模式和基本規(guī)則（不論是“顯規(guī)則”還是一些“潛規(guī)則”）都非常熟悉。同時(shí)對(duì)在這個(gè)行業(yè)里該如何生存、該如何經(jīng)營和該采取什么戰(zhàn)略舉措，都有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知。這些東西集合在一起，對(duì)你來說就是這個(gè)行業(yè)的“行規(guī)”，是在這個(gè)行業(yè)取得成功必須要遵循的規(guī)則。
在此基礎(chǔ)上，你對(duì)這些行規(guī)產(chǎn)生了“認(rèn)定”，就是把這些行規(guī)認(rèn)為是顛撲不破的真理和客觀的規(guī)律。這就形成了你的“心智模式”。
心智模式有意義，但也有害處，它有礙進(jìn)一步學(xué)習(xí)，因?yàn)樗鼘⒓僭O(shè)當(dāng)作事實(shí)，視為理所當(dāng)然而不需再加以驗(yàn)證的定論，無法“向正在生成的未來學(xué)習(xí)”。為什么心智模式對(duì)我們的所作所為有這么大的影響力，竟然能夠把索尼的大好機(jī)遇給毀了？愛因斯坦就曾說：“我們的理論決定了觀測(cè)的結(jié)果。”
心智模式會(huì)影響我們所“看見”的事物，在一定程度上，我們不是在“看見事物”，而是用我們的認(rèn)知去“投射事物”。兩個(gè)具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會(huì)有不同的決策判斷：在索尼音樂部門眼中，歌曲應(yīng)該是打包銷售的，不管你需不需要，必須是要買下一張專輯，而不論你想聽的是全部的內(nèi)容抑或僅僅是其中一首音樂；而在喬布斯眼中，歌曲應(yīng)該一首一首地銷售。他通過允許顧客單獨(dú)購買一首歌曲，并且非常合理地進(jìn)行策略性定價(jià)，iTunes打破了困擾顧客的一個(gè)重要因素：當(dāng)他們只想要其中一首或兩首歌時(shí)，卻不得不把整張CD買下來。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特非常生動(dòng)地寫道：“一旦獲得一切知識(shí)和習(xí)慣以后，就牢固地根植于我們心中，就像一條鐵路的路基根植于地面一樣。它不要求連續(xù)不斷地更新和自覺地再度生產(chǎn)，而是深深沉落在意識(shí)的底層中……我們感到難以接受一個(gè)新的科學(xué)觀點(diǎn)或方法。思想一而再，再而三地回到習(xí)慣的軌道，盡管它已經(jīng)變得不適合……這些習(xí)慣已經(jīng)變成了下意識(shí)的，它們自動(dòng)地提供它們的結(jié)果，是不怕或不接受批評(píng)的，甚至是不怕或不在乎個(gè)別事實(shí)與之發(fā)生矛盾的。但是恰恰因?yàn)檫@一點(diǎn)，當(dāng)它已經(jīng)喪失了自己的用處時(shí)，它就變成了一種障礙物，反對(duì)處于萌芽狀態(tài)的規(guī)劃或設(shè)想。”正是這些行規(guī)殺死了索尼。
在固有心智模式的作祟之下，索尼音樂部門卻堅(jiān)決地抵制音樂內(nèi)容數(shù)字化的建議，如果音樂電子化，失去了存儲(chǔ)介質(zhì)，那么勢(shì)必加大版權(quán)保護(hù)的難度，無法阻止電子化音樂的復(fù)制和傳播；同時(shí)，一首一首地銷售歌曲，勢(shì)必會(huì)大大降低銷售額。
索尼集團(tuán)個(gè)人影像產(chǎn)品公司總裁古良昨日輕描淡寫地說，索尼在1997年的時(shí)候就有能力推出類似于iPod的產(chǎn)品，但由于害怕MP3的流行會(huì)危害其擁有的大量音樂版權(quán)，索尼一直拒絕支持絕大多數(shù)公司都認(rèn)可的MP3。來自華爾街的分析也指出，正是由于索尼對(duì)網(wǎng)絡(luò)音樂的漠視，使其喪失了和蘋果公司一較高下的*時(shí)機(jī)。iPod和iTunes的成功推動(dòng)了索尼內(nèi)部硬件部門和軟件部門的快速整合，索尼在2004年推出了Netwalkman。在第一代iPod出現(xiàn)之前，全世界的人都早已經(jīng)認(rèn)識(shí)了SONY的Walkman概念，那隨時(shí)隨地可以聽音樂的全新感受讓全世界為之著迷。借著這款產(chǎn)品的東風(fēng)，索尼在眾多場合表示：索尼將不惜一切代價(jià)奪回全球數(shù)字音樂市場的霸主地位。
但是，索尼Networkman無法和MP3格式兼容。這和蘋果的做法形成了鮮明的對(duì)比：蘋果允許音樂文件從自己的網(wǎng)站iTunes上下載，只能通過iPod再播放，但是不限制消費(fèi)者在iPod上播放MP3格式的音樂。相反，由于其他音樂公司拒絕把自己的音樂放在索尼網(wǎng)站上，索尼只能提供有限的下載服務(wù)，自身強(qiáng)有力的版權(quán)保護(hù)軟件也限制了下載數(shù)量，這種復(fù)雜的用戶連接方式尤其讓很多人望而卻步。即使在MP3播放器進(jìn)入市場，銷售量飆升，最后成為事實(shí)上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以后，索尼的反應(yīng)就是根據(jù)自有的ATRAC格式，升級(jí)自己的產(chǎn)品，推出高級(jí)迷你光盤，索尼一直拒絕支持已經(jīng)開始普及的MP3音樂播放格式。
在諸多心智模式作用下，索尼公司內(nèi)部音樂業(yè)務(wù)制造了負(fù)面而不是正面的整合模式，盡管索尼擁有幾乎所有的成功因素，但是卻走錯(cuò)步、下錯(cuò)棋，失去了贏得MP3市場的大好機(jī)會(huì)。在這個(gè)舞臺(tái)上，索尼成了一個(gè)配角，本來是自己搭好的舞臺(tái)，卻不得不在Apple的眼皮底下與之共舞。
為什么很多大公司在面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在行業(yè)發(fā)生變革的時(shí)候，被淘汰掉了？不是因?yàn)樗麄儾慌?，不夠聰明，沒有錢，恰恰是因?yàn)樗麄冊(cè)谵D(zhuǎn)折面前，已有的成功往往會(huì)變成他們特別大的包袱，甚至已有的經(jīng)驗(yàn)會(huì)束縛他們的思路。所以，我說死去的恐龍不是死在對(duì)手的手里，是死在自己的手里。”可見，心智模式往往是成功企業(yè)的“隱形殺手”！心智模式來自哪里？來源于過往的成功。
很多高管層會(huì)從過往的成功中提煉經(jīng)驗(yàn)、總結(jié)規(guī)律并形成理論，盡管這些僅僅是“假設(shè)”并非“真理”。心智模式的問題也不在于它是對(duì)還是錯(cuò)，而在于我們經(jīng)常忘記了心智模式不過“是一種簡化了的假設(shè)”，以及它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視。
正如在《第*》中，*·圣吉所講的，*底特律汽車制造業(yè)者不會(huì)說“我們有一個(gè)假設(shè)所有的人都在乎款式、不關(guān)心油耗的心智模式”。他們說“所有人都在乎款式，不在乎油耗”。因?yàn)樗麄円恢蔽从X察自己的心智模式，所以這些模式一直未受到審視；因?yàn)槲词艿綄徱暎@些模式也就一直沒有改變。
很遺憾的是，改變心智模式的主體往往不是自己，而往往是被動(dòng)的，幾乎都在競爭對(duì)手的推動(dòng)下才幡然醒悟；原來我們的定理不過是個(gè)假設(shè)而已。
禮來是全球領(lǐng)先的胰島素生產(chǎn)商，該公司經(jīng)過不斷投資和不懈努力，將胰島素中所含的污染物的數(shù)量從1950年的10000ppm（每百萬容量中含有污染物的量）下降至1980年的10ppm。由于胰島素是從已經(jīng)碾碎了的牛和豬的胰臟中提取的，提高胰島素的純度就成為一種至關(guān)重要的核心能力。20世紀(jì)80年代初，在投入了近10億美元的資金后，禮來公司的優(yōu)泌林胰島素終于問世，優(yōu)泌林的售價(jià)比動(dòng)物萃取胰島素高出25%，因?yàn)樗慕Y(jié)構(gòu)與人類胰島素相同，而且純度達(dá)到100%。優(yōu)泌林是生物科技行業(yè)推出的第一種作用于人體的商業(yè)產(chǎn)品。但市場對(duì)這一技術(shù)契機(jī)的反應(yīng)卻不那么熱烈，優(yōu)泌林的銷售增長率也出人意料地低。
禮來優(yōu)泌林之所以如此，還有一個(gè)原因就是半路殺出來的程咬金：諾和諾德公司（Novo）推出了胰島素注射筆。一般來說，糖尿病病人都會(huì)攜帶一種獨(dú)立的注射器，將注射器的針頭插入裝有胰島素的玻璃瓶，將胰島素抽入注射器，針頭朝上握住注射器輕彈幾次，以擠出附著在針筒壁上的氣泡，這一過程通常要持續(xù)1分多鐘。
諾和諾德注意到患者遭遇到的困難后，在1986年發(fā)明了胰島素注射筆。也就是將像自來水筆的筆尖改成針頭，筆芯裝的墨水改成3cc（300單位）的胰島素。在注射時(shí)，每一次要裝一個(gè)新的針頭，可以轉(zhuǎn)動(dòng)筆的末端來設(shè)定劑量，每轉(zhuǎn)動(dòng)一格都會(huì)發(fā)出聲響，就算視力不好，看不清楚上面的數(shù)字，也可以聽聲音知道所設(shè)定的劑量，然后病人將針頭插入皮下，輕輕一推就可以完成注射，完成整個(gè)過程只需要不到10秒鐘。由于針頭很短又很細(xì)，因此注射時(shí)病人不會(huì)感到太疼痛。
“從我的角度來看，這存在巨大的區(qū)別，”使用注射筆的糖尿病患者、諾和諾德集團(tuán)*公司總裁澤西·古潤（Jerzy Gruhn）說，“如果你在機(jī)場，那么使用一個(gè)藥水瓶再加一支注射器會(huì)令你很尷尬。你需要去洗手間進(jìn)行注射。”而使用注射筆的患者可以迅速注射，而沒有人會(huì)注意到?，F(xiàn)在諾和諾德公司在*的胰島素銷售有45%來自于這種預(yù)充式注射筆。與禮來公司苦苦維持優(yōu)泌林所享有的溢價(jià)不同，諾和筆很輕易地延續(xù)了每單位胰島素30%的溢價(jià)。
我們來思考第一個(gè)問題：禮來為何忽視諾和這一程咬金？禮來公司的成功經(jīng)驗(yàn)，就是不斷提高胰島素的純度，他們靠這個(gè)贏得了市場，因此他們也認(rèn)為未來的成功依然要靠這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，從而形成了一種心智模式。我們也形象地稱之為“驢拉磨”，就像是一只被蒙上眼睛的驢子，一直盲目地走在自己以往的“軌道”上。
這樣就帶來了三重戰(zhàn)略上的危機(jī)：
第一是核心競爭力固化，盲目地走在自己的軌道上，感知不到周圍事物的變化；就禮來而言，這個(gè)變化是什么？就是胰島素的采購權(quán)已經(jīng)逐漸從醫(yī)生轉(zhuǎn)移到了患者的手中，很多制藥商開始關(guān)注患者的感受，而諾和就是這樣做的：我們的客戶不是醫(yī)生，而是那些病人，我們要觀察他們的感受和體驗(yàn)。
第二是核心競爭力過度化，禮來的核心競爭力就過度了，超越了客戶的實(shí)際需求，而且也浪費(fèi)了公司的資源。但他們滿心認(rèn)為自己巨資投入的成果能夠一統(tǒng)胰島素市場的時(shí)候，半路殺出了諾和諾德，令他們措手不及。
第三就是核心競爭力老化，這個(gè)的傷害其實(shí)是*的，禮來還沒有受到這樣的傷害。就像我們剛才說到的柯達(dá)公司，原有的核心競爭力在數(shù)碼時(shí)代面前就顯得老化了，在新的戰(zhàn)場上這些優(yōu)勢(shì)都變成了劣勢(shì)。
那么，禮來為何沒有快速反應(yīng)或者跟進(jìn)諾和諾德的小發(fā)明“注射筆”呢？因?yàn)橐淖冃闹悄Ｊ綄?shí)在太難，往往必須一個(gè)漫長的歷程。
禮來經(jīng)歷了三個(gè)階段才走過了改變心智模式的過程：
第一階段叫“看不見”。在禮來的競爭對(duì)手雷達(dá)圖上，根本沒有諾和諾德這樣小型競爭對(duì)手；第二階段叫“看不起”。當(dāng)禮來的銷售人員，包括醫(yī)院的醫(yī)生，不斷的跟禮來反饋，很多消費(fèi)者都很喜歡諾和諾德的注射筆。為什么喜歡諾和諾德的這個(gè)注射筆呢？因?yàn)槟莻€(gè)注射筆攜帶方便，注射起來簡單，有些病人很喜歡。競爭情報(bào)一層層傳到了禮來的高管層，但是高管層的心智模式開始起作用了，病人為了自己的身體安全考慮會(huì)選購更高純度的胰島素。禮來認(rèn)為這個(gè)小發(fā)明不過是雕蟲小技而已，對(duì)此嗤之以鼻。
第三階段叫“看不懂”。當(dāng)諾和諾德的小發(fā)明不斷侵蝕禮來的地盤，搶走禮來的客戶，禮來才開始醒悟過來，開始研究諾和諾德，也開始思考為什么很多病人竟然放棄100%純度的胰島素，而去選購一個(gè)注射筆，禮來怎么想也想不明白。
那么等了多少時(shí)間禮來才開始反擊呢？大概10年后，1996年左右禮來公司才開始推出類似的注射筆。而在這十年的期間，諾和諾德已經(jīng)長成了幾乎可以和禮來平起平坐的競爭對(duì)手。
那我們?cè)趺幢苊夂诵母偁幜赡茉斐傻娜貍δ兀繘]有什么其他好的方法，*要做的就是不斷學(xué)習(xí)，改變我們的心智模式，也就是要從審視自己開始，把我們內(nèi)心的、有關(guān)“行規(guī)、經(jīng)驗(yàn)”披露出來，讓它們“浮出水面”，并嚴(yán)格仔細(xì)地加以審查，看它們是否僅僅是個(gè)階段性正確、長遠(yuǎn)性錯(cuò)誤的假設(shè)而已。禮來給領(lǐng)先型公司帶來了教訓(xùn)，諾和諾德給創(chuàng)業(yè)型公司帶來了經(jīng)驗(yàn)。如果你還是微小公司，正處于創(chuàng)業(yè)起步階段，最好學(xué)習(xí)諾和諾德的策略。第二次世界大戰(zhàn)，美英盟軍開辟第二戰(zhàn)場，是選擇德國想不到的諾曼底去突破，而不是在德國軍隊(duì)防守最嚴(yán)密的地方去強(qiáng)攻，發(fā)動(dòng)側(cè)翼攻擊也是創(chuàng)業(yè)者比較好的戰(zhàn)略。
遇到創(chuàng)業(yè)者，我都強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，不要滿腦子想著做平臺(tái)，而是要找一個(gè)大公司看不到的角落，給用戶解決問題。真正的顛覆力來自于在微觀的地方，來自于側(cè)翼，來自于邊緣，來自于把你的資源聚焦在一點(diǎn)，追求*。 創(chuàng)業(yè)者的破壞性創(chuàng)新一定是來自于那些行業(yè)領(lǐng)先者不屑一顧的事情，看不見、看不起和看不懂的事情，甚至是一些巨頭們嘲笑的事情。
戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的核心任務(wù)不是輸入一份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，而是要重塑企業(yè)決策者的心智模式。這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個(gè)月，就注定會(huì)從歷史上被抹掉。沒有自我批判就不會(huì)認(rèn)真聽取客戶的需求，就不會(huì)密切地關(guān)注并學(xué)習(xí)同行的優(yōu)點(diǎn)，就會(huì)以自我為中心，最終必將被快速多變經(jīng)濟(jì)的市場環(huán)境所淘汰。自我批判其實(shí)就是推動(dòng)企業(yè)管理層不斷改善心智模式，不斷調(diào)整“假設(shè)”，防止被“假設(shè)和經(jīng)驗(yàn)”綁架的過程。
現(xiàn)在，讓我看一個(gè)比較實(shí)用的方法，這個(gè)方法叫做“心智模式制圖儀”，一共分為四個(gè)步驟，在中國革命初期，在紅軍內(nèi)部也存在著一種錯(cuò)誤的心智模式，就是進(jìn)攻中心城市。毛澤東開始思考這種心智模式的起源，其實(shí)就是盲目地模仿蘇聯(lián)模式。那這種心智模式存在的條件還存在嗎？當(dāng)然不存在，中國和蘇聯(lián)的實(shí)際情況差別太大了。那么就要重新設(shè)計(jì)心智模式，就是要走農(nóng)村包圍城市的道路。
心智模式制圖儀這個(gè)工具就是要讓我們“懸掛假設(shè)”，先將自己的“對(duì)行規(guī)的認(rèn)定”這些假設(shè)懸掛在面前，不斷地對(duì)其進(jìn)行詢問與觀察：這些假設(shè)的起源是什么？它是從哪里來的？當(dāng)初成功的條件還存在嗎？你不能一味地為自己的觀點(diǎn)做辯護(hù)，進(jìn)行習(xí)慣性防衛(wèi)。
如果不能做到這一點(diǎn)，我們就會(huì)習(xí)慣做“跳躍式推斷”：比如禮來看不起諾和諾德的小發(fā)明。我們就會(huì)在大腦里不斷“下載”過去沉淀的心智模式，只看到自己想看到的、只允許自己看到舊有的東西，這樣我們的注意力放在了過去，不是放在未來，無法“向正在生成的未來學(xué)習(xí)”。盡管心智模式制圖儀看起來簡單，但是要用好實(shí)在是太難了。這也導(dǎo)致心智模式的改變往往是由于受到了外部的刺激，受到其他企業(yè)成功的刺激。索尼的改變是受了蘋果的刺激，禮來的改變是受了諾和的刺激。很多企業(yè)都是受到外部刺激才開始改變自己的心智模式的，而這樣的企業(yè)在戰(zhàn)略上往往是被動(dòng)的。
研究表明，在心智模式制圖儀中使用大數(shù)據(jù)（Big Data），可以加速改變心智模式。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，數(shù)據(jù)量在爆發(fā)式增長，F(xiàn)acebook每天更新的照片量超過1000萬張，每天人們?cè)诰W(wǎng)站上點(diǎn)擊“喜歡”（Like）按鈕或者寫評(píng)論次數(shù)大約有30億次，這就為Facebook公司挖掘用戶喜好提供了大量的數(shù)據(jù)線索。谷歌公司每天要處理超過24拍（1拍=1000TB）字節(jié)的數(shù)據(jù)，這意味著其每天的數(shù)據(jù)處理量是*國家圖書館所有紙質(zhì)出版物所含數(shù)據(jù)量的上千倍。
在大量客觀的數(shù)據(jù)面前，一些假設(shè)就會(huì)蒼白無力。馬云曾舉出一個(gè)實(shí)例：全中國比基尼賣得最好的是哪幾個(gè)省？一般人的心智模式會(huì)認(rèn)為，肯定是廣東、海南島賣的好，但是從淘寶的大數(shù)據(jù)上看，竟然是新疆和內(nèi)蒙古。數(shù)據(jù)竟然和我們想象的完全不一樣。這是為什么呢？馬云也許給出了一個(gè)解釋，“估計(jì)每一個(gè)男人，都要給他的夫人、情人和對(duì)象有一個(gè)美好的憧憬：有一天我?guī)闳ハ潞！?rdquo;大數(shù)據(jù)專家維克托*洞見地指出，大數(shù)據(jù)時(shí)代*的轉(zhuǎn)變就是，放棄對(duì)因果關(guān)系的渴求，而轉(zhuǎn)問關(guān)注相關(guān)關(guān)系。也就是說只要知道“是什么”，而不需要知道“為什么”，這將顛覆千百年來人類的思維慣例，對(duì)人類的認(rèn)知和與世界交流的方式提出了全新的挑戰(zhàn)。當(dāng)大量客觀的數(shù)據(jù)擺放在我們面前時(shí)，我們才會(huì)知道“尿布”和“啤酒”竟然是有相互關(guān)系的]，我們的心智模式才會(huì)啟動(dòng)并尋找其中的原因，來推動(dòng)我們樹立一個(gè)新的心智模式。
未來*持久的競爭優(yōu)勢(shì)，就是比競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快和應(yīng)用得更快。這個(gè)學(xué)習(xí)速度就是讓心智模式盡快浮出水面，然后對(duì)心智模式進(jìn)行升級(jí)的速度，按照我們上述所說的四步，改善心智模式的時(shí)間越快越好。
一定程度上，任何事物的發(fā)展總是凌駕于我們的想象力和既有心智模式之上。當(dāng)AT&T在20世紀(jì)80年代中期向麥肯錫公司咨詢手機(jī)市場的建議時(shí)，麥肯錫的結(jié)論是，全球潛在的市場規(guī)模是90萬部?，F(xiàn)在，90萬這個(gè)數(shù)字僅僅是每三天新增的手機(jī)用戶數(shù)量。因此，當(dāng)我們緊握拳頭對(duì)某一事實(shí)說“唉，我明白了”的瞬間，這一事實(shí)就像沙子從我們手掌中刷刷散落一樣，成為過去了。
作為多年咨詢從業(yè)的我，十分提倡重構(gòu)心智、自我成長，就是想要追求一種獨(dú)立自由的人生狀態(tài)。在我的信念地圖里，這種獨(dú)立自由，來自對(duì)世界、對(duì)他人、對(duì)自己更深度的認(rèn)知以及自身的持續(xù)進(jìn)化與卓越。既不需要?jiǎng)e人的認(rèn)可，也沒有外界物質(zhì)上的牽絆，做好發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的事情，這就是我賦予生活的意義。人生如果沒有追求、沒有意義，生活就如一潭死水，毫無生氣。越清楚生活的意義，就越能夠在這個(gè)不確定的世界里找到屬于自己的一席之地。
我們很多人本質(zhì)上就是一個(gè)巨嬰，總是期待從外界索取，卻從來沒有內(nèi)在的自足?？墒?，只有心智的成長進(jìn)化，才能讓我們了解自己，從而進(jìn)一步改變自己。成長的過程，就是重構(gòu)心智的過程。在這個(gè)過程中，你開始認(rèn)識(shí)自己、了解自己，甚至敢于改變自己、打破自己，不僅僅吸收好的人、事、物，還要直面自己恐懼的人、事、物，不僅要學(xué)習(xí)新知，還要把原來習(xí)慣性的思維和行為擊碎，然后進(jìn)化出一套更有利于自身發(fā)展的心智模式。
這種心智的進(jìn)化，需要我們不斷進(jìn)行人生探索，在“定位”“認(rèn)知”和“心境”這三大主題上下功夫。因?yàn)橹挥卸ㄎ簧系那逦⒄J(rèn)知上的優(yōu)化和心境上的篤定，才能真正地構(gòu)建心智系統(tǒng)的成長力。“定位”“認(rèn)知”和“心境”構(gòu)成了人生的正三角，任何一個(gè)部分的缺失，都會(huì)造成人生的失衡，由此產(chǎn)生的迷惘也就在所難免。
在這個(gè)日新月異、萬物互聯(lián)的時(shí)代，每個(gè)人看似都有成就自己的機(jī)會(huì)，但每個(gè)人的力量在社會(huì)浪潮之下都略顯微弱。 我不斷地看到新的人有所成就，不是因?yàn)樗麄冏盥斆?，有時(shí)候他們也不是最勤奮的，他們只是學(xué)習(xí)機(jī)器，他們每天睡覺時(shí)都比起床時(shí)更聰明一點(diǎn)，一點(diǎn)一點(diǎn)地積累。這真的非常有用，尤其是當(dāng)你要走很長很長的路時(shí)。
如果你通過閱讀這本文獲得啟迪，重構(gòu)了心智，獲得了成長，改變了自己的生活，成就了自己的企業(yè)，變得更加睿智，走上了不斷自我精進(jìn)的道路，本文就有其意義和價(jià)值。如果一個(gè)雞蛋的蛋殼從外面裂開來，它的生命就結(jié)束了。但是，如果一個(gè)雞蛋的蛋殼從內(nèi)部裂開來，則意味著新的生命破殼而出。偉大的事物都是由內(nèi)而外產(chǎn)生的。愿我們都能夠由內(nèi)而外地重構(gòu)自己，成為自己想成為的人，過上自己想過的生活，然后，相逢在高處！
2022年12月31日星期六于武漢大智無界·空中小鎮(zhèn)
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