為什么一談到績效考核，就要在原有的薪酬里面去拆分出績效工資呢？
第一，績效考核的結果和績效工資不匹配。小明和阿呆同樣是4000元的基本工資和1000元的績效工資，小明干得好給5000，阿呆干得不好甚至沒有任何的價值產(chǎn)出給4000。請問小明比阿呆的價值只高那1000元嗎？
第二，績效工資系數(shù)。有的企業(yè)最高設置到1.6到2。同樣是小明這個月做的特別的好，績效系數(shù)是2。也就是他的績效工資這個月能拿到2000元。那小明內(nèi)心會認定自己的工資或自己的價值就應該是6000元。當下個月工資又變成5000乃至更低的時候，小明會怎么想呢？
第三，為什么會出現(xiàn)同一個員工績效考核大起大落？由于企業(yè)的變化速度實在太快，有些的考核是基于崗位的職責，而大部分的考核是基于任務事件的職責。在這種情況下，獎金比績效工資更有用，更不容易讓員工去誤解。
第四，績效工資原本的定義。是根據(jù)員工的年度績效考評的結果而確定對基本工資增加的部分，并將調(diào)整的結果作為下一個年度周期的基本工資。
說白了小明干得好，人家的能力高于崗位價值，升職加薪，承擔更大的責任，匹配更優(yōu)的資源。阿呆降職降薪，承擔適合他的責任，無法承擔就要淘汰。所以當老板和HR想去做績效考核的時候，一定要解決的是人崗匹配，而不是什么績效工資高低的問題。
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