到現(xiàn)在為止，沒見到一家中小企業(yè)搞KPI成功，稍有名氣的比較成功的企業(yè)，沒有一個企業(yè)玩這個東西，因為這個東西都是誤入歧途。你以為用了這個能解決你的問題，結(jié)果只會讓病情更加重。西方的所有的管理理念都是有邊界條件和前提條件。你如果沒有搞清楚它的邊界條件和前提條件是什么，你就整這個玩意兒必死無疑。KPI前提條件就是員工的素質(zhì)。
首先員工已經(jīng)是到達(dá)了中產(chǎn)階層的生活水平，他已經(jīng)衣食無憂了。他對這個世界上很多東西都看的非常的理性，他都受過良好的教育，他懂得什么叫自律，他懂得什么叫幫助別人成就自己。大家想想自己企業(yè)的員工是這樣的嗎？如果這些都沒有，你搞KPI最后一定是災(zāi)難。其實這個OKR這也是不同公司人家用的一套方法論。其實這個惠普的目標(biāo)管理只是叫了不同的名字，當(dāng)然應(yīng)該是先有惠普的目標(biāo)管理才有了后來的OKR。因為硅谷的奠基人、創(chuàng)始人就是惠普，所以硅谷的大多數(shù)企業(yè)的管理或多或少都受到了惠普當(dāng)年管理體系的影響。不是說誰好誰不好，你可以發(fā)明你自己的管理的一些說法。但是它背后的底層邏輯都是一樣，你連目標(biāo)市場的概念都沒有，連市場地圖也沒有，也沒有銷售漏斗，你整啥目標(biāo)也沒用，他不會得到你想要的結(jié)果，是我們不要整天在這些招和術(shù)上去做文章，那個幫不了你。如果你真的想把企業(yè)做大做強，千萬不要趕時髦，給員工創(chuàng)造四個機(jī)會，這是中小企業(yè)走向成功的關(guān)鍵要素。只要你能給現(xiàn)在的這個員工提供四個機(jī)會，你這家企業(yè)才具備了做大做強的基因。
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