人才盤點(diǎn)九宮格。這是我們在企業(yè)的經(jīng)營過程當(dāng)中經(jīng)常會遇到的一個問題，也是一個思考的方法，也可以把它理解為是一個工具。在這之前先給大家講一個非常*的蓋洛普路徑，蓋洛普路徑給我們勾畫出了一個企業(yè)怎么樣在財務(wù)上實(shí)現(xiàn)它最后的一個硬指標(biāo)呢？企業(yè)經(jīng)營就是最后的業(yè)績來去。決定的上市公司用它的市值或者股票來判斷。
而我們一般公司都是用利潤來去判斷這個公司經(jīng)營的好還是不好。所以說一家公司經(jīng)營的好還是不好，直接拿什么結(jié)果來說話，這就是硬指標(biāo)。但是在這個硬指標(biāo)我們反推的過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)這個硬指標(biāo)是怎么來的，它是有些軟指標(biāo)來構(gòu)成的。其中最主要的兩個軟指標(biāo)，一個就是忠誠的客戶，客戶的忠誠度。這個很重要，客戶愿意購買，而且持續(xù)購買，能讓你的業(yè)績來。但是客戶的背后是什么？客戶的背后是優(yōu)秀的員工。那什么是優(yōu)秀的員工？這些優(yōu)秀的員工又是怎么來的？他就劃分了一個很重要的一個路徑。我們把這個路徑叫蓋洛普路徑。蓋洛普路徑給我們劃分出來以后就讓我們知道了。評價一家公司既要有硬的財務(wù)指標(biāo)，又要有軟的人才指標(biāo)。這兩個指標(biāo)是非常重要的。
接下來我們就知道了在企業(yè)的發(fā)展的不同階段里面，在不同階段里面，我們需要對人才進(jìn)行盤點(diǎn)。就是我這家公司到底是什么，我公司值多少錢？如果按我們原來的思維，就是我們的資產(chǎn)盤點(diǎn)，我們的銀行賬號，余額這就是公司資產(chǎn)。現(xiàn)在我們要去基于蓋洛普路徑，要去思考，基于未來要去思考的時候，一家公司的價值就一定是基于軟的人才和硬的資產(chǎn)指標(biāo)這兩個部分的總和。所以在企業(yè)的發(fā)展過程當(dāng)中，我們一定要是基于企業(yè)的這個業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，還有企業(yè)發(fā)展的不同的戰(zhàn)略階段，還有我們的不同的業(yè)務(wù)形態(tài)。要對我們的企業(yè)要很清晰的認(rèn)知和了解到我們是什么類型的一些公司，是一些資產(chǎn)型的公司，還是服務(wù)型的公司，還是什么？
現(xiàn)在像互聯(lián)網(wǎng)公司。你說一家互聯(lián)網(wǎng)公司到底有什么？那電腦值錢嗎？電腦甚至有時候都是租的，職場也是租的，人雇傭的。他現(xiàn)在對一家公司的算法已經(jīng)不是什么不是資產(chǎn)，不是貨幣，而是比特的算法。所以我們要去對人才進(jìn)行一個評價，對軟的指標(biāo)進(jìn)行一個評價，我們就有了一個工具。這個工具我們把人要自下而上，以問題導(dǎo)向視人為人這樣三個原則下要對人進(jìn)行盤點(diǎn)的時候，有兩個指標(biāo)就變得特別重要了。軟性的人才評價兩個指標(biāo)。第一個一定是這個人他本身的能力經(jīng)過管理的激勵以后，是可以為企業(yè)創(chuàng)造價值的。第二個，談到了這個人能持續(xù)的投入的去為這個公司去創(chuàng)造價值。所以一個人力資源的價值就在兩個點(diǎn)上被衡量開了。
我們用兩個維度來去評價人，一個是能力。他本身具有能力能力，就有高中低，我們一定是尋找那些能力比較高的這些人，他們能夠有能力去發(fā)揮他的作用。第二就是忠誠度。這里面既包含了態(tài)度，也包含了持續(xù)的態(tài)度。
所以態(tài)度就是在當(dāng)下很愿意積極去投入持續(xù)的態(tài)度，在時間上能保證持續(xù)去投入。只有做到這兩個維度的最高點(diǎn)的時候，這就是一等人才。為什么說是九宮格呢？大家很顯然我用兩個指標(biāo)，用三個維度，把整個人才可以評價為這個九類。在九類當(dāng)中我們之前也聽到過，這個德才兼?zhèn)涫且活惾瞬?。然后他就如果說四宮格的話，德才兼?zhèn)涫且坏热瞬?，那么二等人就?yīng)該是有德無才。很多企業(yè)容易犯一個錯誤，就是把有才無德的人會放在第二等上。這時候容易給企業(yè)帶來災(zāi)難。所以我們在劃分當(dāng)中我們也聽到了說德才兼?zhèn)湟坏热?，二等人有德無才，三等人無德無才，四等人有才無德，這個九宮格里劃分出來，就意味著把忠誠度一定放的更高位。因此一等人才、二等人才和三等人才我們就畫的很清楚，還有四的人才，這是一個劃分方式。當(dāng)然這里面有第五類，第五類是誰呢？第五類是往往是我們企業(yè)當(dāng)中那些忠誠度很高，但是能力可能是會隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，能力會比較低的。這樣的人可能是第五類人，我把他叫老員工，大家一一對這九類人進(jìn)行一個評價和判斷。大家有沒有看到你的公司里面有沒有這一類人？當(dāng)然我們不要輕易貼標(biāo)簽，同時這個工具也不要輕易去用。有些人當(dāng)我們聽到這個工具，這個工具很好，很快畫畫了一張表，把我們員工的名字是就填進(jìn)去，這是不可取的。但至少我們要用這個工具要去評價的時候，我們看到企業(yè)有沒有一等人才有，老板你自己就應(yīng)該是這個人，你應(yīng)該占據(jù)這個位置，或者你企業(yè)的總經(jīng)理就應(yīng)該是這個位置。第二代人是誰？就應(yīng)該是你的接班人，品德很高，對公司價值很認(rèn)同，忠誠度有很高的那個人。但是能力有待于什么提升加以時日，他是不是就變成一等人，三等人是什么呢？能力很強(qiáng)，但是對公司的認(rèn)同還沒那么高，這個認(rèn)同指的是什么？對于長期價值的堅守還沒有到位的時候，我們還需要加以什么培養(yǎng)。所以我們叫左膀右臂的人，就是你的核心骨干。所以1234在我們企業(yè)當(dāng)中認(rèn)為是最核心的人才，最重點(diǎn)的人才。這四類人你要清楚，
但是第五類人和第六類人往往是誰？是你的老員工和你的空降兵。我們知道企業(yè)是不是會有空降兵進(jìn)來，因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展到一定階段的時候，確實(shí)內(nèi)部人才培養(yǎng)速度不夠的時候，需要從外部想辦法引進(jìn)，我們從外部引進(jìn)人才的，依然是用企業(yè)比較高的有競爭力的薪酬引進(jìn)人才和我們的老員工之間必然會發(fā)生一些沖突的時候。這個時候我們要善于去解決老員工與空降兵之間的沖突。這個解決辦法就需要用更高的目標(biāo)和企業(yè)的文化不斷去融入第七的人才和第八人才。我們認(rèn)為是未來企業(yè)人才進(jìn)入的或者是基礎(chǔ)人才招聘的主要的入口。
而九類人就是要被淘汰的。我們今天說到的九宮格就是用這九個格子把我們的人進(jìn)行了逐一的劃分，在不同的企業(yè)發(fā)展階段和在不同企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，和在企業(yè)的不同業(yè)務(wù)類型下，我們要靈活的把它去應(yīng)用起來。關(guān)于九宮格的人才盤點(diǎn)，這個工具給了大家。我相信對于不同企業(yè)的類型和企業(yè)，在不同發(fā)展階段里面，大家對這個工具的理解可能是不一樣的。
比如說我的企業(yè)剛剛處于創(chuàng)業(yè)期，前期是完全是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，以完全以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的時候。這時候我們就發(fā)現(xiàn)哪一類人才會很重要，能力強(qiáng)的人才是不是很重要，比如說有些企業(yè)。在剛剛在北京發(fā)展的業(yè)務(wù)很好，我們需要什么？在廣州和深圳需要去發(fā)展業(yè)務(wù)的時候，我們往往沒有可以外派的人。我一直說培養(yǎng)中層干部非常重要的忠誠專業(yè)。各位把忠誠要放第一位的時候時間不允許。這個時候我們往往會看到企業(yè)什么要高薪招聘什么什么人才，為什么要高薪招聘，因?yàn)槿瞬胚M(jìn)入就是基于你比較有競爭力的薪酬水平才進(jìn)入的。而這些人進(jìn)來之后，你們會放在什么位置，很顯然就會放在第六個位置，但是第六位的是什么呢？就是能力非常強(qiáng)，完全是基于你的收入。也就是說如果完全是奔著高收入來的，就不談忠誠度，企業(yè)依然可以消化和解決這個問題。所以我們要善于用高薪去招聘那些即使要用的市場上非常稀缺的那些人。把他們要用高薪想辦法要招起來。但是大家知道嗎？我們將會面臨一個問題，這個問題是一旦企業(yè)原有的薪酬結(jié)構(gòu)一旦被確定下來以后，高薪從外面招起來。老板們遇到*的困難就是擺不平老員工，這個時候怎么辦呢？這個時候我們要知道第五個人才往往是忠誠度比較高，但是能力趕不上的時候，這個時候他就會不平衡。不平衡我們怎么去解決？我認(rèn)為企業(yè)是要有三個層面去解決忠誠度。所以面對第六個面對忠誠度這個問題的時候，我們要去思考。第一是基于收入，這個收入指的是什么？收入是短期收入，眼下的收入?；谑杖?，企業(yè)還要逐漸構(gòu)建起價值分配的這樣一個系統(tǒng)。我們所謂的價值分配就是工資要對價值的創(chuàng)造、價值的評價和最后價值的這樣一個分配。這個系統(tǒng)要不斷去做調(diào)整。因此在這里面衍生一個話題，就是在企業(yè)內(nèi)部談忠誠度一定有個前提，就是企業(yè)的薪酬分配制度要不斷的進(jìn)行調(diào)整，要讓它適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展的不同階段。
一個企業(yè)*的政治是什么？*的政治就是薪酬制度。只有你把薪酬制度這個東西設(shè)計好了，我們才有可能把優(yōu)秀的人才引進(jìn)來的同時，還能把老員工安撫住。作為老員工，他為什么愿意接受這個新員工拿高額薪酬呢？因?yàn)樗懈叩奈磥?，未來就是長遠(yuǎn)的利益與他有關(guān)系，所以他就會心甘情愿接受，發(fā)現(xiàn)這個新員工進(jìn)來以后，能為公司創(chuàng)造價值，公司會越來越好。那我也會越來越好，只有讓他接受了這個東西之后，他就不會排斥老員工。這就是我們看到第六類人才的使用方式。很多企業(yè)家都會問我這個問題，很多創(chuàng)業(yè)者一開始沒有意識到這個問題在發(fā)展到一定階段的時候，意識到這個問題的時候，我們就用這個九宮格要去思考忠誠度與能力之間的問題。所以在這里再次強(qiáng)調(diào)，在這個九宮格的維度里面，忠誠度這個維度的構(gòu)建是非常重要的。而能力的構(gòu)建是需要時間的。剛才我去講的是第六類人才，我們整體分析了一類、二類、三類、六類。當(dāng)然了，第五類是老員工，我們就不去多談。我這里面給大家特別要去補(bǔ)充和談一條，就第四類人才是我們的核心人才是整個九宮格當(dāng)中最核心的人才。為什么他是核心人才呢？
第一，他本身是從一線不斷提升起來的，他們可能是主管骨干，但是至少他是業(yè)績優(yōu)先者，是非常高績效的這些人。第四類往前推可以成為第三類人才，這個替補(bǔ)他是從哪里來的呢？就是從第七和第八類人員當(dāng)中篩選出來的。所以大家看到我們公司的人才進(jìn)入是從哪里來？從第七和第八進(jìn)入的，
淘汰是從哪里淘汰的？從第九這個格子淘汰出去的，但是這些人才被選拔和提升是從哪里提拔出來的呢？是從第四這個格子上來的。大家想象一下，就像下象棋一樣，像下棋一樣，我們這個棋子前進(jìn)是不是有個路徑？這個路徑大家想一下，第八這個棋子的路徑在哪里？就應(yīng)該是第四，第七這個路子的路徑在哪？就在第四。所以我們認(rèn)為第四類人才是企業(yè)當(dāng)中的績效表現(xiàn)非常優(yōu)秀的一些核心骨干企業(yè)要想辦法把這些人要第一，首先要留得下來。第二要把他們逐漸要進(jìn)行培養(yǎng)和發(fā)展，培養(yǎng)和發(fā)展的方向就是第二和第三一個方向。所以從這個角度上我們也看到了一個企業(yè)是怎么做強(qiáng)做大的。我們之前觀察到很多企業(yè)做強(qiáng)做大是基于外部的市場機(jī)會，靠外部的人才和資源做強(qiáng)做大。但真正一個企業(yè)從強(qiáng)到大的過程，其實(shí)是基于我們的九宮格的人才的不斷的裂變和成長發(fā)展起來的。最主要看多少個骨干。如果你四類人才的骨干足夠多，那就意味著你的第二、第三和第一類高管人才和核心人才，核心主管的這些人才是就會越來越多。而這個企業(yè)的組織將會越來越大。最后回到我們對于企業(yè)本身的理解來看的話。企業(yè)所有的問題，就是發(fā)展的問題。而發(fā)展的問題就是人才培養(yǎng)的問題，就是人才培養(yǎng)問題解決了。那么企業(yè)的發(fā)展問題就能解決。企業(yè)的發(fā)展問題要解，決企業(yè)很多問題是不是本身就可以解決了。這就是我想對于九宮格這樣一個人才盤點(diǎn)，最后的一個理解就是讓九宮格人才盤點(diǎn)，讓各位企業(yè)家心里有數(shù)，心中一盤棋能夠支撐公司未來的戰(zhàn)略和發(fā)展。
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