近段時間，看到很多企業(yè)傳出裁員、集體降薪，甚至毀約畢業(yè)生的新聞。確實(shí)，很多企業(yè)仍然面臨大環(huán)境不好帶來的巨大壓力。
大環(huán)境不好，企業(yè)怎樣才能活得好？
結(jié)合多年對“企業(yè)如何過冬”的觀察和見解，我提出下面三個觀點(diǎn)，希望能幫你厘清過冬的思路。
觀點(diǎn)一、跟風(fēng)式的止血，可能會另企業(yè)提前陣亡
很多企業(yè)在看到大廠們裁員、集體降薪、減費(fèi)用、降成本等止血動作后，紛紛開始效仿，力度之大、動作之快，絲毫不遜色于大廠。
然而，這個效仿的過程，有太多一股腦、一刀切的做法，反而會傷及元?dú)猓崆瓣囃觥?/p>
先說裁員這件事，一些企業(yè)會給各部門下硬指標(biāo)，例如20%或30%，要求每個部門都按這個比例減員，至于到底減了誰、誰走誰留，并沒有具體分析和實(shí)施方案。再說降薪這件事，也是一刀切，不管青菜蘿卜，一律降薪20%。
這樣做之后，常常出現(xiàn)的結(jié)果是，一些跟戰(zhàn)略相關(guān)的有能力、有想法、不愁找不到工作的人，由于對公司的做法很失望，會因此離開。反正既能找到下家，還能拿一筆裁員金，何樂而不為？部門為了完成指標(biāo)，自然也不會再挽留。還有很多管培生，還沒來得及成長起來就由于經(jīng)驗(yàn)不足，被部門優(yōu)先裁掉。
這樣下來，劣幣逐良幣的情況在“一刀切”式的裁員和降薪中，被加速放大了。的確，公司的總?cè)藬?shù)是減少了，但跟戰(zhàn)略相關(guān)的能干事的人也少了，后備梯隊也沒了。
現(xiàn)在不好過，未來更難過。
再說減費(fèi)用，我看到一些企業(yè)，為了減少營銷費(fèi)用，關(guān)閉了很多看上去經(jīng)營困難的終端門店，短時間內(nèi)確實(shí)節(jié)約了一些費(fèi)用支出，但這是非常不明智的做法。能在線上消費(fèi)和疫情的雙重沖擊下，還存活至今的門店，說明還是有一定客流和運(yùn)營能力的。
有些企業(yè)想法很簡單，現(xiàn)在困難時期先關(guān)掉，等到形勢好轉(zhuǎn)了，再開起來。但做過市場的都知道，關(guān)掉容易，想再開起來就難了，花3-5倍的費(fèi)用和時間都不一定能再開得起來，甚至這些門店會永遠(yuǎn)死掉。因?yàn)橐坏╆P(guān)掉，客戶為了生存，必然會馬上轉(zhuǎn)做其他生意，或是捂緊錢袋不再重操舊業(yè)。如果是在商場里的門店，商場也一定會選擇其他品牌來替代，你從此就被踢出局了。再想進(jìn)駐，要么費(fèi)用高昂，要么被商場邊緣化。
現(xiàn)在不好過，未來更難過。
這些跟風(fēng)式的止血方法，不是止血，而是抽血，而且連造血功能也止住了，只會讓企業(yè)外傷加內(nèi)傷，內(nèi)傷變重傷，提前陣亡恐怕是在所難免了。
觀點(diǎn)二、不做簡單的條件反射，要做頂層的策略思考
面對困境，企業(yè)通常都會采取裁員、集體降薪、降成本、減費(fèi)用等做法，這些做法不能說不對，但一定不是全對。
因?yàn)槲覀円獑柕模?strong>不是做不做的問題，而是怎么做的問題。
還以裁員為例，如果真要裁員的話，要思考的不是裁掉20%還是30%的問題，而是裁掉哪一類人的問題。
比如，我們可否“優(yōu)先趕走3類人”：壞人、小人、差（chà）人？
“壞人”：觸犯公司底線，以權(quán)謀私的人。
“小人”：破壞公司文化，擅于鉆營的人。
”差人”：低于公司標(biāo)準(zhǔn)，無法達(dá)標(biāo)的人。
如何趕走這3類人呢？
我們可以通過設(shè)定3條紅線趕走這3類人：用職業(yè)道德紅線趕走壞人，用企業(yè)文化紅線趕走小人，用業(yè)績結(jié)果紅線趕走差人。
在這個基礎(chǔ)之上，若再要精簡人員，就要上升到組織層面，看哪些部門是只創(chuàng)造工作、不創(chuàng)造價值的。
在組織層面之上，若再要精簡，就要上升到業(yè)務(wù)層面，看哪些業(yè)務(wù)是拖累主業(yè)的、長期負(fù)增長的、偏離戰(zhàn)略主航道的。
在業(yè)務(wù)層面之上，若再要思考，就要上升到3-5年的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，是加大To C，還是加大To B? 是主攻高端，還是清理雜牌?
這樣不斷做頂層的策略性思考，才能越來越清晰我們現(xiàn)在的具體動作，而不是簡單的條件反射。
在大環(huán)境不好的情況下，我們能夠通過“減少各種開支，保存實(shí)力，熬死對手”的方法過冬呢？看上去很有道理，但細(xì)想就會發(fā)現(xiàn)，這種思維存在很大的問題。
因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)的競爭，不是老虎在后面追，我跑得過你就行的態(tài)勢。而是大環(huán)境不好，每家企業(yè)都面臨生存的問題。
寒冬之下，你用一年時間把對手熬死，再過一年自己也死掉，你比對手晚死一年，又有什么意義呢？
熬死對手，不是目的，自己活得好，才是真諦。
所以，不吃不喝、一味收縮，這種冬眠式的做法并不可取。棕熊、青蛙等動物冬眠，是因?yàn)樗鼈冊跀?shù)萬年的進(jìn)化中，清楚地知道冬天什么時候會過去，春天什么時候會到來。而我們企業(yè)現(xiàn)在所處的大環(huán)境，這個冬天會持續(xù)多久？沒人知道。
“好企業(yè)都是冬天的孩子”，冬天躲不過，冬眠不可取。
越是冬天，越要用頂層的策略性思考，打造企業(yè)過冬的能力。
觀點(diǎn)三、三種結(jié)構(gòu)調(diào)整，進(jìn)行頂層的策略性思考
環(huán)境不好，訂單減少，要做的不是收縮，而是調(diào)整。
下面是通過頂層的策略性思考，分別對客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的思考。
1、客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整
我們生意不好做，我們的客戶也一定出了問題。
如果我們的訂單減少一半，首先要分析是哪些客戶導(dǎo)致了訂單下降。
找到那些自身也下降一半的客戶，看來他們和我們的能力差不多，被大環(huán)境影響的程度類似。
再找到那些自身下降超過一半的客戶，看來他們還不如我們，估計更是自身難保。
再找到那些下降比我們少、甚至有可能增長的客戶，一方面提供更好的服務(wù)，另一方面向他們學(xué)習(xí)。
找到并分析表現(xiàn)各異的客戶，我們就能清晰知道，哪些客戶我們要力保，哪些要調(diào)整，再開發(fā)新客戶應(yīng)該找什么樣的。
沒找對客戶是我們首要的問題，所以第一個結(jié)構(gòu)調(diào)整，就是客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整。
2、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，是伴隨著客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整而來的。
被調(diào)整客戶中的產(chǎn)品，哪些是其他客戶不需要的或貢獻(xiàn)小的，優(yōu)先考慮砍掉。
優(yōu)秀客戶所需要的產(chǎn)品，不論新舊，不論難易，都要全力確保。
新目標(biāo)客戶的產(chǎn)品需求，哪怕初始的量利貢獻(xiàn)不大，也要不遺余力滿足，因?yàn)樗麄兇砦覀兊奈磥怼?/p>
產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，說到底就是為了滿足客戶需求。
3、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是為了支撐新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的。
所以，組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，取決于前面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如何調(diào)整。
是砍掉舍棄業(yè)務(wù)的相應(yīng)組織，還是成立新產(chǎn)品項目部；是做一體化的組織整合，還是拆小作戰(zhàn)單元；是擴(kuò)大營銷部門，還是收縮制造基地……
我們所有的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，都要指向產(chǎn)品競爭力、客戶競爭力的提升。
最后的話：
嚴(yán)冬環(huán)境下，我們當(dāng)然期待冰雪消融、春暖花開。
我們可以期待，但不能等待。
跟風(fēng)式的止血、冬眠式的應(yīng)對，只會讓我們在寒冬中消亡。
學(xué)會在冬天里獵食，學(xué)會在冬天里成長，將成為每一家企業(yè)的必修課。
希望這篇文章，可以幫助你在寒冬中堅定前行。
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