舉個(gè)例子我們是一家三線城市的小公司，公司沒有科學(xué)的薪酬管理體系，員工的漲薪也主要靠公司每年的普調(diào)。時(shí)間長(zhǎng)了，就發(fā)現(xiàn)這個(gè)工齡久的老員工，會(huì)比同崗位的新員工每個(gè)月多拿一千多塊錢。面對(duì)這樣的問題，老板也認(rèn)為不太合理，邀請(qǐng)我們HR去進(jìn)行一些改善，最好能夠是降低老員工的成本。那面對(duì)這樣的問題，該如何破局呢？我的理解是，優(yōu)化老員工，解決當(dāng)下，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，激勵(lì)未來(lái)。
第一，老板認(rèn)為不合理，一定是對(duì)老員工有不滿意的地方，甚至說比新員工掙得多，但干的少，價(jià)值產(chǎn)出低，對(duì)吧？所以說我們要去做一些人才盤點(diǎn)，把老板和大家所看到的這種現(xiàn)象分解成關(guān)鍵的素質(zhì)與業(yè)績(jī)，并聚焦到人才九宮格，將這個(gè)不合適的員工淘汰。心要狠，刀要快。為什么？因?yàn)榻敌揭欢〞?huì)有負(fù)面的聲音或情緒，它是會(huì)傳染的，比安撫情緒更重要的是切斷情緒的源頭。而且大多數(shù)企業(yè)是沒有這種薪酬升降的文化的，這點(diǎn)非常的關(guān)鍵。
第二，我們看調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)。因?yàn)槊磕甑臐q薪導(dǎo)致老員工比同崗位新員工多拿一千多元。我的判斷是，第一，你的工資構(gòu)成是有工齡工資的。因?yàn)楣g工資的漲幅比崗位年度的正常漲幅還要高。或者說企業(yè)在用幾年前的薪酬制度招聘當(dāng)下的員工。結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)新來(lái)的員工他依然能接受幾年前的這種薪酬。那老板自然心里面有想法了，這兩者都是有可能的。如果說你的企業(yè)有工齡工資，可以設(shè)置工齡工資的封頂。比如說時(shí)間是三年五年，超過這個(gè)時(shí)間，工齡工資也不再去增加，或者說可以把工齡工資設(shè)計(jì)成為獎(jiǎng)金包。針對(duì)企業(yè)工作滿一定年限的員工，根據(jù)價(jià)值呢獎(jiǎng)勵(lì)不同的比例，把時(shí)間的大鍋飯改為價(jià)值的靈活分配。
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