從華為總裁辦內(nèi)部文件看精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)！
正文內(nèi)容摘自華為2017年總裁辦電子郵件，由任正非先生親自簽發(fā)。
該郵件產(chǎn)生的背景是華為松山湖制造基地在推行豐田的精益生產(chǎn)管理后表現(xiàn)卓越，華為內(nèi)部安排公共及政府事務(wù)部到該基地進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)。
郵件為事務(wù)部干部于參觀結(jié)束寫(xiě)下的體會(huì)，該體會(huì)呈現(xiàn)了華為松山湖制造基地極高的工作效率、和諧統(tǒng)一的工作環(huán)境以及華為“以客戶為中心”的使命要求，為傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)解決以下的痛點(diǎn)和難點(diǎn)提供了參考思路：
1.產(chǎn)能不夠無(wú)法滿足市場(chǎng)需求；
2.不能按時(shí)按量交貨；
3.人員效率低下；
4.庫(kù)存太高，積壓資金；
5.質(zhì)量無(wú)法滿足客戶需求；
6.生產(chǎn)成本太高；
7.問(wèn)題重復(fù)發(fā)生，每日忙于救火；
8.研發(fā)能力不夠，量產(chǎn)時(shí)浮現(xiàn)大量問(wèn)題；
9.供應(yīng)商無(wú)法準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)保量交貨。
以下為摘錄正文內(nèi)容：
1、讓精益生產(chǎn)插上智能化的翅膀
安靜、有序是走進(jìn)制造車(chē)間的di一印象。
在數(shù)字化、可視化、智能化的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用下，熱火朝天的、喧囂的大生產(chǎn)場(chǎng)景一去不返，取而代之的是機(jī)械臂和數(shù)字化設(shè)備在程序指令下，“靜寂”地循環(huán)。
整個(gè)生產(chǎn)基地，從大卡車(chē)向基地運(yùn)貨、物料自動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)入庫(kù)、生產(chǎn)線自動(dòng)提取配件、產(chǎn)成品出庫(kù)，全線智能化管理。
大數(shù)據(jù)、可視化管理，遠(yuǎn)不止生產(chǎn)基地，上至全球供應(yīng)商的質(zhì)量控制，下至維修店的故障分析，均在指揮中心的“數(shù)字大腦”上可以隨時(shí)調(diào)取，監(jiān)控。
生產(chǎn)基地的自動(dòng)化/數(shù)字化/智能制造標(biāo)桿車(chē)間，每一臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備、每一位員工，每一件物料，均成為物聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)數(shù)字化、可視化、智能化的節(jié)點(diǎn)。
2、 產(chǎn)品如人品
質(zhì)量di一、交付di二、成本di三
1999年，制造部就與德國(guó)FhG合作廠房布局和自動(dòng)化設(shè)計(jì)；2002年起，在西門(mén)子管理學(xué)院的指導(dǎo)下推行六西格瑪質(zhì)量管理；
2006年，請(qǐng)豐田退休董事?lián)尉嫔a(chǎn)顧問(wèn)；2012年，又引入*的生產(chǎn)先進(jìn)實(shí)踐。
經(jīng)過(guò)持續(xù)努力，產(chǎn)品直通率達(dá)到了97.89百分之（日本的精益生產(chǎn)企業(yè)水平直通率為99百分之）。
正是在開(kāi)放的理念下，華為和優(yōu)秀的公司合作、和世界上優(yōu)秀的人在一起，從而精煉出高質(zhì)量。
質(zhì)量是企業(yè)的生存之本，yiliu的工具是生產(chǎn)出yiliu產(chǎn)品的必要元素，正如任總所說(shuō)：“我們所有業(yè)務(wù)的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，高質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)是需要投入高成本的，我們一定要明白我們要的是勝利。”
“質(zhì)量與交付發(fā)生沖突，質(zhì)量?jī)?yōu)先；交付與成本發(fā)生沖突，交付優(yōu)先”，制造部總裁李建國(guó)介紹，質(zhì)量di一、交付di二、成本di三的華為制造質(zhì)量管理理念，是華為產(chǎn)品高品質(zhì)的保證。
產(chǎn)品如人品。不管時(shí)代如何變化，以客戶為中心，履行對(duì)客戶的承諾，始終是質(zhì)量管理的根基。
3、向制造部學(xué)習(xí)
1.大志小行、知行合一、讓持續(xù)改善成為習(xí)慣。
“管理得不細(xì)，就像走在沼澤地。管理得細(xì)，就像走在大路上，越走越快”,李建國(guó)認(rèn)為管理的改進(jìn)，首先建立在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的基礎(chǔ)之上。
發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就是尋找改善點(diǎn)，找到改善點(diǎn)就可以通過(guò)改善為公司增加盈利，所以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就是“尋寶”。
造就精益的活動(dòng)，稱(chēng)之為改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改進(jìn)，年年大進(jìn)步。
對(duì)于組織和個(gè)人來(lái)說(shuō)，持續(xù)改善的高境界，就是讓改善成為日常習(xí)慣。豐田不是一夜成為世界di一，而是經(jīng)歷了六七十年日復(fù)一日地改善。
“持續(xù)改善、精益生產(chǎn)”，正是自我批判在制造部的例行踐行。
持續(xù)改善，其本質(zhì)是精益求精。在視力、人手控制等生理局限下，人工裝配的“精益求精”已經(jīng)無(wú)法和機(jī)器抗衡。
智能化、自動(dòng)化工業(yè)生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)在于一天裝配幾萬(wàn)個(gè)部件，卻可以做到分毫不差。但不斷尋求自我突破和改進(jìn)的工匠精神內(nèi)核依然沒(méi)有改變。
李建國(guó)介紹，原來(lái)華為生產(chǎn)是批量生產(chǎn)模式，生產(chǎn)過(guò)程中等待多、浪費(fèi)多，周期長(zhǎng)。
面對(duì)今天的快速供貨需求，華為不斷加強(qiáng)供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)能力，整個(gè)生產(chǎn)體系選擇以縮短制造周期為主線持續(xù)進(jìn)行精益改善，
通過(guò)采用“一個(gè)流”生產(chǎn)模式等把制造業(yè)務(wù)做精做簡(jiǎn)，再大力推行生產(chǎn)自動(dòng)化，并用智能化牽引，持續(xù)減少和消除各種等待和浪費(fèi)，取得了生產(chǎn)周期、質(zhì)量和效率的同步改善。
我們?cè)谒缮胶噩F(xiàn)場(chǎng)看到，原來(lái)需要八九十人人的手機(jī)生產(chǎn)線，現(xiàn)在只需28人，di一臺(tái)手機(jī)產(chǎn)出與di二臺(tái)手機(jī)產(chǎn)出間隔28.5秒。
偌大的廠房，已看不到人推小車(chē)運(yùn)送物料的場(chǎng)景。這樣的例子，不勝枚舉……
每個(gè)生產(chǎn)車(chē)間都有一面墻的英雄榜，上面貼滿因改進(jìn)而獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工照片。
在員工獲獎(jiǎng)事跡里，我們看到許多諸如“節(jié)約6600秒/線”“每班次減少200次彎腰”的表述。
無(wú)論是布局優(yōu)化，還是卡托改進(jìn)，制造部鼓勵(lì)全員改善、自主改善，充分體現(xiàn)出制造部踐行“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”理念的執(zhí)行力。
李建國(guó)回憶說(shuō)，日本顧問(wèn)在無(wú)線模塊裝配環(huán)節(jié)進(jìn)行指導(dǎo)時(shí)，提出將電批由放在作業(yè)臺(tái)上改為掛起來(lái)，每次取放節(jié)約1秒。
面對(duì)我們的不可思議的表情，日本顧問(wèn)表示只有重視每個(gè)哪怕只有1秒的改善點(diǎn)，才可能取得“大收益”。
豐田正是通過(guò)幾十萬(wàn)人在同一個(gè)平臺(tái)上，經(jīng)過(guò)幾十年一點(diǎn)一滴的持續(xù)改善，才終取得了今天的成就。
改善要“從大處著眼，從小處著手”，實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀的制造工藝、制造管理和制造質(zhì)量是華為制造人共同的夢(mèng)想，但他們都從自己做起，從實(shí)際工作做起。
每一件小事都做好了，也就是做好了“大事”。
2.自動(dòng)化背后的英雄不是機(jī)器，而是人的智慧。
在自動(dòng)化、智能化生產(chǎn)過(guò)程中，人看不見(jiàn)了，但智慧無(wú)處不在。從提取配件到整機(jī)打包，手機(jī)生產(chǎn)線只有120米。
連以往被認(rèn)為無(wú)法隨線的集中式龐大老化房都小型化、隨線了，高度降到1.6米。改善的智慧，并不完全依賴(lài)硬件資源投入。只要多想、多試，一定有更好的方法。
李建國(guó)講了一個(gè)故事，在精益改善過(guò)程中，日本顧問(wèn)要求針對(duì)問(wèn)題提出至少七種解決方案。為什么要七種方案？
就是要把智慧充分發(fā)揮出來(lái)。針對(duì)多個(gè)方案分析利弊得失，上下游達(dá)成一致，再快速實(shí)施。
自動(dòng)化生產(chǎn)背后的英雄是人，而不是機(jī)器。在自動(dòng)化時(shí)代，精兵路線，更需要加大對(duì)人才的引進(jìn)，以及與專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的權(quán)威的深度合作。
4、寫(xiě)在zui后的話
透過(guò)這篇華為2017年內(nèi)部總裁辦的電子郵件，我們窺探了華為成為中國(guó)di一民營(yíng)企業(yè)的強(qiáng)大支柱力量精益生產(chǎn)管理體系的冰山一角。
精益生產(chǎn)早源自于日本，1950年日本豐田公司的創(chuàng)始人豐田英二在結(jié)束對(duì)福特公司轎車(chē)廠的考察后萌生了革新傳統(tǒng)制造業(yè)大批量、流水線生產(chǎn)模式的想法，在歷經(jīng)長(zhǎng)達(dá)30年的摸索后，他同伙伴大野耐一一起建立了完整的豐田精益生產(chǎn)方法。
豐田精益生產(chǎn)方法率先在日本汽車(chē)業(yè)內(nèi)得到廣泛應(yīng)用，使得1980年日本的汽車(chē)工業(yè)超越了*，總產(chǎn)量達(dá)到1300萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)總量的30百分之以上。
精益生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)不是一蹴而就的，它需要在企業(yè)構(gòu)建精益生產(chǎn)制度體系的基礎(chǔ)上，持續(xù)性地迭代進(jìn)化。
它就像一顆種子，而華為在14年前種下的種子，現(xiàn)在已經(jīng)生根發(fā)芽長(zhǎng)成參天大樹(shù)，您愿意在2020年這個(gè)中國(guó)制造業(yè)大變革元年埋下它嗎？
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/zixun_detail/110228.html
