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眾所周知，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫首創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式。稻盛先生先后創(chuàng)建的兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式茁壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰。瀕臨破產(chǎn)的日航，也在稻盛先生的手上起死
常見(jiàn)的計(jì)件制中，某個(gè)產(chǎn)品的某一個(gè)工序是固定的單價(jià)，無(wú)論是誰(shuí)來(lái)做這個(gè)工序，因?yàn)橘|(zhì)量要求一樣，其計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)都是固定的。這是絕大多數(shù)企業(yè)采用的方式，在表面上看起來(lái)也是合理的。刁東平老師在多年的管理咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，實(shí)際并非如此。我們來(lái)看下
在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，銷售部門的阿米巴職能，就是成為客戶和制造部門之間的紐帶，并趕在其他公司之前把握客戶需求，推動(dòng)制造，同時(shí)作為傳遞市場(chǎng)壓力的一個(gè)切入口，為企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)暴提供良好的風(fēng)向標(biāo)。 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下銷售部門價(jià)值體現(xiàn)有以下
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，是指根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被叫作“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立
最近遇到幾家企業(yè)問(wèn)我關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，我給大家來(lái)講一講有關(guān)阿米巴的問(wèn)題。有企業(yè)家問(wèn)我，阿米巴現(xiàn)在宣傳的很火，我們推進(jìn)一下阿米巴好不好？也有企業(yè)家問(wèn)我，阿米巴真能推行半年利潤(rùn)就能提升百分之幾十，或者說(shuō)甚至翻倍嗎？還有企業(yè)家問(wèn)我，阿米巴宣傳
稻盛和夫27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），在他的率領(lǐng)下，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長(zhǎng)，又都在他的有生之年進(jìn)入世界500強(qiáng)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中的售價(jià)還原成本法與精益生產(chǎn)中的目標(biāo)成本法有異曲同工之妙！ 精益生產(chǎn)中經(jīng)常提及的“目標(biāo)成本法”是制造業(yè)相對(duì)傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)方式提出的成本管理方法，目標(biāo)成本法以給定的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品
很多推行阿米巴的企業(yè)不僅沒(méi)有真正的解放老板，反而讓核算更加復(fù)雜了，還加重了部門墻，原因可能很簡(jiǎn)單，那就是用錯(cuò)了，走偏了。阿米巴應(yīng)該作為企業(yè)文化建設(shè)的手段，主要是培養(yǎng)員工的責(zé)任感和恥感，而不是真正的作為經(jīng)營(yíng)手段，讓員工承擔(dān)利潤(rùn)和虧損的責(zé)任。如
在稻盛和夫的企業(yè)中，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式使用的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表，其內(nèi)容僅作為經(jīng)營(yíng)策略制定的參考依據(jù)，而不是決定各阿米巴單元薪資與賞罰的標(biāo)準(zhǔn)。 但是由于近幾年中國(guó)受到西方管理學(xué)的影響，業(yè)績(jī)決定收入是時(shí)下很多企業(yè)所奉行的。恰巧會(huì)計(jì)核算表中很
人人效仿的阿米巴制度，竟然不把人當(dāng)人看。阿米巴制度是日本經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫發(fā)明的，靠著這套體系，他將瀕臨破產(chǎn)的京瓷和日航轉(zhuǎn)虧為盈，并再度走向輝煌。阿米巴的核心思想其實(shí)就一點(diǎn)，將人才當(dāng)作公司的資產(chǎn)去經(jīng)營(yíng)，稻盛和夫認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)生命體，人事制度不
一家糖果批發(fā)商的第二代經(jīng)營(yíng)者，收到物流產(chǎn)業(yè)的變革和電商的沖擊，中間商市場(chǎng)幾乎完全消失，而公司為了生存，開(kāi)始做終端市場(chǎng)，開(kāi)拓終端客戶，但公司的往屆高齡的員工卻不肯配合經(jīng)營(yíng)者開(kāi)拓市場(chǎng)。 現(xiàn)在想讓老員工重新點(diǎn)燃心中奮斗的熱情，于
2017年3月31日，東莞市金娃食品工業(yè)有限公司的會(huì)議室座無(wú)虛席。金娃食品邀請(qǐng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式落地專家楊薦民老師進(jìn)行了為期一天的內(nèi)訓(xùn)。公司管理人員、工程技術(shù)人員和相關(guān)班組長(zhǎng)共計(jì)百余人參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 楊老師從“為什么要導(dǎo)入阿米
劃分阿米巴，為什么先從事業(yè)部開(kāi)始 最早起源于京瓷公司的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，符合東方傳統(tǒng)的思維習(xí)慣，在京瓷、第二電電公司被證實(shí)成功之后，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)引進(jìn)這種經(jīng)營(yíng)方式并做了改良。 在松下電器，海爾電器，美
企業(yè)真的適合推行阿米巴經(jīng)營(yíng)嗎？稻盛和夫創(chuàng)建了阿米巴經(jīng)營(yíng)的方法。在中國(guó)很多企業(yè)里面落地的時(shí)候，失敗的多，成功的比較少。原因可能會(huì)有很多，但主要的原因認(rèn)為有三個(gè)。 第一個(gè)原因，是定價(jià)比較難。要獨(dú)立核算，就會(huì)涉及到定價(jià)問(wèn)題，銷售和生產(chǎn)怎么定
最近，阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念被很多企業(yè)認(rèn)可，接下來(lái)我來(lái)談?wù)勎覀冊(cè)趯?shí)操過(guò)程中，人力資源如何在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下進(jìn)行管理。 1、利用入職培訓(xùn)中高層管理培訓(xùn)等契機(jī)，宣導(dǎo)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念，培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，營(yíng)造員工與企業(yè)的利益共同目標(biāo)共同、
阿米巴的人力成本是指阿米巴組織在一定的時(shí)期內(nèi)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)活動(dòng)中，因使用勞動(dòng)者而支付的所有直接費(fèi)用與間接費(fèi)用的總和。如何有效的控制人工成本，可以說(shuō)是人力資源管理重大內(nèi)容，掌握了人力成本分析的方法。阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人就能夠很快對(duì)人力成本現(xiàn)狀
以前，追求集體主義榮譽(yù)感，以企業(yè)為家，以企業(yè)為榮，我們是企業(yè)的人，但現(xiàn)在的企業(yè)，越來(lái)越難講得清楚誰(shuí)是企業(yè)的人，誰(shuí)又不是企業(yè)的人，企業(yè)的邊界越來(lái)越模糊，為什么這么講： 萬(wàn)眾創(chuàng)新，大眾創(chuàng)業(yè)的環(huán)境下，政府鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，但大部份的人不
喚醒創(chuàng)業(yè)激情與夢(mèng)想，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該這樣來(lái)激勵(lì)！ 阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人是阿米巴組織的靈魂人物，因此，如何對(duì)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行合理的激勵(lì)尤為重要。阿米巴并不把考核結(jié)果和個(gè)人以
所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。通過(guò)這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營(yíng)”。憑借
要說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)，就必須提到這種經(jīng)營(yíng)方式的理念基礎(chǔ)和文化背景。 中國(guó)的打工心態(tài)：東家不打打西家。 日本的終身雇傭制：企業(yè)就
阿米巴經(jīng)營(yíng)報(bào)表被人稱為：“小學(xué)生都能看懂的報(bào)表”。 確實(shí)，其最常用的一張報(bào)表就是：附加值＝收入－支出，有點(diǎn)類似于現(xiàn)金賬的感覺(jué)，如下圖： 我們結(jié)合經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)的核心工作來(lái)看這份報(bào)表，
在日本有一個(gè)神話：一個(gè)耄耋老人，憑著一己之力拯救了即將破產(chǎn)的日航。近些年，由于日航經(jīng)營(yíng)不善，出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題，如：體制官僚、經(jīng)營(yíng)畸形、組織臃腫、員工缺乏責(zé)任意識(shí)、效率低下、人浮于事、職員習(xí)慣于“大鍋飯&rd
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式將企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)小的“阿米巴單元”，每個(gè)阿米巴都有自己的經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)，對(duì)成果進(jìn)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)。每個(gè)阿米巴單元的領(lǐng)導(dǎo)者（即-巴長(zhǎng)）必須以一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的姿態(tài)，帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“銷售額最大化
現(xiàn)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，許多國(guó)內(nèi)企業(yè)的規(guī)模有了飛躍性的擴(kuò)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)今后也會(huì)不斷地向全球化發(fā)展，那么在世界各地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)需要上下貫徹一種正確的、切合自身特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念。全球化進(jìn)程中，許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的成功企業(yè)家都有提出一套經(jīng)營(yíng)理
人生，需要很多不同的知識(shí)，以前你成功的經(jīng)驗(yàn)，在未來(lái)不一定同樣適用，經(jīng)驗(yàn)只能在相同的領(lǐng)域內(nèi)很適用，但，現(xiàn)在企業(yè)在不同的跑道上進(jìn)行比賽，企業(yè)家需要放棄自以為是，虛心向別人請(qǐng)教，特別是在北方，很多傳統(tǒng)的企業(yè)老板，骨子里流露出一種驕傲，
稻盛和夫和他創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營(yíng)風(fēng)靡全球，成為眾多企業(yè)爭(zhēng)相仿效的標(biāo)桿；但是阿米巴經(jīng)營(yíng)在離開(kāi)了日本之后，能滿足各個(gè)國(guó)家國(guó)情、各種社會(huì)意識(shí)形態(tài)以及各種企業(yè)文化的需求嗎？ 反對(duì)派觀點(diǎn)： 部分商界人士認(rèn)為：阿米巴經(jīng)營(yíng)提倡以哲學(xué)為先，但現(xiàn)今的
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是講究團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)營(yíng)方式，競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)于團(tuán)隊(duì)合作。 稻盛和夫的一番話也許能夠道出其中的秘密：“企業(yè)將每道工序劃分出阿米巴單元來(lái)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，下一道工序?yàn)榱松a(chǎn)的進(jìn)行必然要選擇購(gòu)買上一道工序的產(chǎn)品。 每家企業(yè)，采
5月底的北京，已是酷日炎炎，而在北京大學(xué)阿米巴實(shí)訓(xùn)基地大樓會(huì)議室內(nèi)，一場(chǎng)為期三天的培訓(xùn)課程也在熱烈的掌聲中落下帷幕。第32（總）期的學(xué)員們身穿畢業(yè)服，帶著碩士帽，在北京大學(xué)張晉平主任和導(dǎo)師王京剛先生面前，莊嚴(yán)的接
什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)協(xié)議？ 阿米巴經(jīng)營(yíng)協(xié)議，是指企業(yè)與阿米巴組織之間，為保障各自的合法權(quán)益，經(jīng)雙方或數(shù)方共同協(xié)商達(dá)成一致意見(jiàn)后，所簽訂的一種具有經(jīng)濟(jì)關(guān)系的契約。 阿米巴經(jīng)營(yíng)協(xié)議的定義 阿米巴經(jīng)營(yíng)協(xié)議，是指企業(yè)與
銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化的道理很簡(jiǎn)單，卻是需要全體員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。銷售額和經(jīng)費(fèi)支出每天都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生，所以需要在現(xiàn)場(chǎng)工作的員工都能夠理解這項(xiàng)原則并加以實(shí)踐。企業(yè)的非銷售部門，容易將自己定位成本和費(fèi)用部門，只意識(shí)到削減經(jīng)費(fèi)支出，但對(duì)提