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工作經(jīng)歷：
*SintereManagementConsultingGroup合伙人兼中國區(qū)總監(jiān)，PTT國際銀章職業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)師，2003年度“*培訓(xùn)師”；多家中外機(jī)構(gòu)高級管理顧問?！渡钲谔貐^(qū)報(bào)》等多家報(bào)刊雜志的人力資源管理專欄撰稿人?！ ?000年12月起創(chuàng)辦深圳市行天企業(yè)管理策劃有限公司，【點(diǎn)擊詳細(xì)】
一、績效考核流于形式。管理層和人力資源部門為了考核而考核，每個(gè)月到了要統(tǒng)計(jì)的時(shí)候。大家就一起演戲，然后年底發(fā)獎金的時(shí)候，人力資源部門就發(fā)一堆表格下去，每個(gè)部門開始打分。至于怎么打不知道，于是就你好我好大家好，這次給我打高點(diǎn)，下次給他打高點(diǎn)。
生產(chǎn)型企業(yè)績效管理的注意點(diǎn)有哪些？生產(chǎn)型企業(yè)，需要圍繞訂單交付、質(zhì)量成本、現(xiàn)場安全管理等核心維度，開展日常工作，在績效管理上，需要注重引導(dǎo)干部員工，聚焦績效改善，而不是績效考核得分，分享六點(diǎn)生產(chǎn)型企業(yè)需要注意的點(diǎn)。 第一，明確企業(yè)的發(fā)
小公司千萬不要隨便搞績效，小公司過去往往都比較隨意，基本上是沒有怎么管理。所以很多老板多少會對績效有很大的期待，沒搞過績效的以為大公司能做起來都是因?yàn)榭冃ё龅煤?。于是很多老板就會覺得你不聽話是吧，搞績效；你執(zhí)行力不強(qiáng)，搞績效；一旦沒業(yè)績，也
認(rèn)為績效就等于結(jié)果，所以績效考核，就只是對員工的工作結(jié)果，進(jìn)行評價(jià)？這就是很多企業(yè)績效出現(xiàn)問題的原因，只關(guān)注結(jié)果的績效考核，很容易導(dǎo)致員工的短視行為。比如一家公司對業(yè)務(wù)人員的考核，就只看銷售額，那大概率就會有人，為了提高當(dāng)月業(yè)績，拿更高的工
某制造企業(yè)實(shí)施績效監(jiān)控系統(tǒng)，定期評估員工工作表現(xiàn)。通過數(shù)據(jù)分析，管理者能快速識別優(yōu)秀員工和問題，及時(shí)調(diào)整資源與培訓(xùn)計(jì)劃，提高了生產(chǎn)效率并降低成本。但部分員工對監(jiān)控系統(tǒng)有抵觸情緒，影響工作積極性。 改革建議如下： 一、溝通透明。讓
在績效評價(jià)時(shí)，管理者可能有意或無意犯下一些錯(cuò)誤傾向： 一、光環(huán)化傾向。將考核者的某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，要么一好百好，要么一無是處，這種傾向，往往反映管理者憑個(gè)人印象考核下屬。 二、寬容化或者嚴(yán)格化傾向。前者是考核中不敢負(fù)
某科技公司成功將績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，先明確長期戰(zhàn)略目標(biāo)（如市場份額增長、技術(shù)創(chuàng)新等），再層層分解為具體績效指標(biāo)。通過定期評估員工績效，確保員工工作支持戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提升員工動力并加速戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程。 一、明確戰(zhàn)略導(dǎo)向。制定績
某公司在實(shí)施績效管理時(shí)，因忽略企業(yè)文化與績效管理的融合。致使員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響整體績效，企業(yè)文化未能為績效管理提供支撐。優(yōu)化建議如下。 一、文化融合。將企業(yè)文化核心價(jià)值觀融入績效管理體系，使績效目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化相契合，增強(qiáng)
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