公司治理——從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代
講師：黃文鋒 瀏覽次數(shù)：2548
課程描述INTRODUCTION
公司治理的培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：黃文鋒
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：1天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
公司治理的培訓(xùn)
課程背景
工業(yè)革命最偉大的成就就是誕生了許多巨無霸的企業(yè)，例如福特汽車、IBM和GE等等長(zhǎng)青企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代又誕生了google、微軟、阿里巴巴、騰訊等巨無霸企業(yè)。這些企業(yè)把人類社會(huì)的物質(zhì)文明和精神文明不斷推向高峰。在這些巨無霸企業(yè)的帶動(dòng)下，千千萬萬的中小企業(yè)也得到很好的發(fā)展，形成了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)生機(jī)勃勃的“清明上河圖”。
企業(yè)的發(fā)展，展示著人類的果敢、冒險(xiǎn)、創(chuàng)造以及對(duì)未來愿景的追求，也反映出人類的審美、責(zé)任、倫理的不斷進(jìn)化。企業(yè)的發(fā)展又推動(dòng)著科技的進(jìn)一步發(fā)展，使人類探索宇宙的邊界不斷外延，研究微觀世界和生命本質(zhì)的深度不斷深化。
企業(yè)是一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈，各國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底還是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)。如何促進(jìn)本國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大，是每一個(gè)國(guó)家的核心命題，更是各個(gè)大國(guó)在世界競(jìng)爭(zhēng)版圖中排位的重要武器。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，尤其是5G時(shí)代的到來，市場(chǎng)變得更加復(fù)雜多變，消費(fèi)者行為更加不可捉摸，企業(yè)的邊界不斷模糊，以往的商業(yè)模式紛紛失效。在這樣的背景下，如何認(rèn)準(zhǔn)企業(yè)的本質(zhì)，找到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展壯大的法寶？
本課程通過對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)壯大的根本之路——公司治理全景式掃描，通過公司治理的三個(gè)維度的分析框架，追溯公司發(fā)展壯大過程中市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、政府法律保障、企業(yè)內(nèi)部組織能力成長(zhǎng)的一般過程，使學(xué)員透徹理解企業(yè)發(fā)展過程中面臨問題的本質(zhì)原因，企業(yè)改革和創(chuàng)新的基本思路，企業(yè)傳承過程中怎樣面對(duì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)如何轉(zhuǎn)型，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展壯大的第一推動(dòng)力來自何方等等根本問題有深刻的認(rèn)識(shí)。
本課程為2天，通過授課和案例討論相結(jié)合。在歷史演繹、邏輯分析和案例討論中，學(xué)員全面系統(tǒng)的理解企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力和改革的基本路徑。逐漸形成自己的方法論，打開自己思想的邊界，探索自己的創(chuàng)新能力和戰(zhàn)略決斷能力。
適合對(duì)象：EMBAMBA總裁班等
授課老師簡(jiǎn)介：黃文鋒，暨南大學(xué)管理學(xué)院教授，博導(dǎo)。長(zhǎng)期從事公司治理、企業(yè)家精神和戰(zhàn)略管理等領(lǐng)域的研究和教學(xué)。擔(dān)任多家上市公司獨(dú)立董事，有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和深厚的理論基礎(chǔ)。
目錄
緒論：公司治理的基本框架
公司治理三維度：宏觀治理、中觀治理、微觀治理
*公司的治理結(jié)構(gòu)
一、*公司的宏觀治理
起源：Means（1932）問題：兩權(quán)分離、代理成本
1.1企業(yè)現(xiàn)狀
創(chuàng)新能力強(qiáng)大，百年基業(yè)層出不窮（GE、IBM、微軟、亞馬遜、Google等）
案例：IBM（1889-至今）——創(chuàng)新、開放、多元、遠(yuǎn)見
IBM的遺傳密碼：公司治理機(jī)制
1.2*公司治理關(guān)鍵點(diǎn)：股權(quán)分散、自由競(jìng)爭(zhēng)、職業(yè)經(jīng)理人的傳承
1.3公司治理結(jié)構(gòu)受政治意識(shí)形態(tài)與經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)理念的制約——公司治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)結(jié)果，而不是一個(gè)原因——是政治意識(shí)形態(tài)和法律共同作用的結(jié)果，是一種適應(yīng)的必然結(jié)果。
1.4政治意識(shí)形態(tài)的形成來自于文化源頭：古希臘文化、羅馬文化——追求*的真*的神
1.5宏觀治理邏輯：創(chuàng)新能力←適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的治理結(jié)構(gòu)←反壟斷、自由競(jìng)爭(zhēng)的政治意識(shí)形態(tài)和法律←求真的文化源頭
二、*公司的中觀治理
強(qiáng)管理者弱所有者的平衡是一個(gè)動(dòng)態(tài)修正的過程，政府在此過程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用
2.1公司治理的理論基礎(chǔ)：企業(yè)理論、新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)
科斯的交易成本、契約論、委托代理論、代理成本、股東單邊治理，利益相關(guān)者多邊治理
2.2公司治理的五次變革
1901-1939第一次變革：從自由企業(yè)制度到監(jiān)管型社會(huì)的來臨
1950-1970第二次變革：獨(dú)立董事和董事會(huì)中心主義
1980年代第三次變革：利益相關(guān)者理論和上市公司社會(huì)責(zé)任
1985-1995第四次變革：機(jī)構(gòu)股東行動(dòng)主義
2000第五次變革：《薩班斯-奧克斯利法案》
2.3中觀治理邏輯：管理者和所有者之間的不斷博弈和動(dòng)態(tài)均衡
三、*公司的微觀治理
3.1對(duì)CEO的激勵(lì)——薪酬是有效的激勵(lì)措施嗎？
3.2對(duì)CEO的監(jiān)督——董事會(huì)和CEO誰主沉??？對(duì)CEO的監(jiān)督——理想的董事會(huì)是什么樣的？
3.3CEO的選拔：內(nèi)部選拔or外部聘任？
3.4公司治理的新動(dòng)向：合伙人制度&雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)
3.5微觀治理結(jié)構(gòu)主導(dǎo)力量的變遷：強(qiáng)管理者——強(qiáng)董事會(huì)——強(qiáng)機(jī)構(gòu)所有者——強(qiáng)創(chuàng)始人
中國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)
一、中國(guó)公司的宏觀治理
1.1中國(guó)公司的現(xiàn)狀
中國(guó)創(chuàng)新型巨頭企業(yè)短缺，創(chuàng)新能力不足
話題引入：中國(guó)資本市場(chǎng)總體表現(xiàn)
中國(guó)資本市場(chǎng)為什么發(fā)展緩慢？
國(guó)企、民企、混合型企業(yè)創(chuàng)新能力對(duì)比
1.2公司治理特點(diǎn)
國(guó)有企業(yè)治理特點(diǎn)
企業(yè)家控制的國(guó)有企業(yè)治理特點(diǎn)
民營(yíng)企業(yè)公司治理特點(diǎn)
1.3政治意識(shí)形態(tài)法律
社會(huì)主義領(lǐng)導(dǎo)——黨管干部
制度目標(biāo)——公有制實(shí)現(xiàn)形式
*高度集權(quán)與地方保護(hù)主義
1.4法律法規(guī)與制度
大陸法系——成文法
舶來品制度——三會(huì)制度、獨(dú)董制度
上市制度——核準(zhǔn)制
1.5文化源頭
儒家傳統(tǒng)文化特征：
威權(quán)主義——一元領(lǐng)導(dǎo)
家族血緣——封建大家長(zhǎng)
儒家傳統(tǒng)文化內(nèi)涵：
價(jià)值觀維度、規(guī)范維度、網(wǎng)絡(luò)維度
二、中國(guó)公司的中觀治理
2.1我國(guó)上市公司現(xiàn)狀：創(chuàng)新能力弱小
2.2*上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)比
中國(guó)上市民企股權(quán)集中情況
中國(guó)上市國(guó)企股權(quán)集中情況
2.3中小股東利益保護(hù)問題
控股股東侵害的中小股東的手段
2.4證券市場(chǎng)法律的演進(jìn)
初級(jí)階段（1994年以前）、發(fā)展階段（1994-1998）、完善階段（1999—2005）
成熟階段（2006年以后）
我國(guó)中小股東訴訟制度的推進(jìn)
*訴訟制度比較
訴訟體制發(fā)展&完善
2.5中小股東利益保護(hù)的法律干預(yù)效果
當(dāng)前法律干預(yù)體系的不足
三、中國(guó)公司的微觀治理
3.1國(guó)有企業(yè)治理機(jī)制的演變
國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行的激勵(lì)方式
國(guó)有企業(yè)面臨的困境及原因分析
我國(guó)國(guó)有企業(yè)監(jiān)督體制缺陷
以中國(guó)石油為例分析國(guó)有企業(yè)監(jiān)督機(jī)制
國(guó)有企業(yè)的選拔模式
選拔模式存在的問題
國(guó)企改革的方向及效果
3.2我國(guó)家族企業(yè)治理機(jī)制
控股股東“掏空”行為
*家族企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制比較
中國(guó)家族企業(yè)監(jiān)督機(jī)制缺失
*企業(yè)選拔制度的不同
中國(guó)企業(yè)選拔制度不足的原因
3.3企業(yè)家的治理機(jī)制
激勵(lì)原因分析-基于委托代理理論
企業(yè)管理層激勵(lì)現(xiàn)狀
以美的為例的約束職業(yè)代理人機(jī)制
企業(yè)篩選干部的三個(gè)機(jī)制
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的公司治理
1互聯(lián)網(wǎng)公司治理的特征
1.1工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)特點(diǎn)對(duì)比
1.2互聯(lián)網(wǎng)公司治理的幾個(gè)階段
創(chuàng)立初期，風(fēng)險(xiǎn)資本的選擇與市場(chǎng)的生存檢驗(yàn)
上市后，合伙人治理與賦能
2、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)治理
2.1數(shù)據(jù)治理
2.2網(wǎng)絡(luò)治理
2.3互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織能力建設(shè)與公司治理
組織能力建設(shè)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)公司治理的根本問題
組織能力矩陣：戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、能力體系、判斷標(biāo)準(zhǔn)
2.4案例討論
1、結(jié)合海爾十年來的改革實(shí)踐，按照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織能力矩陣圖，海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型方向正確嗎？
2、按照組織能力矩陣圖，小米創(chuàng)始人在第二次創(chuàng)業(yè)所提出的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是原來模式的漸進(jìn)式演進(jìn)，還是新范式的突破？請(qǐng)結(jié)合事實(shí)進(jìn)行分析。
公司治理的培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/65636.html
已開課時(shí)間Have start time
- 黃文鋒
[僅限會(huì)員]
總裁班內(nèi)訓(xùn)
- 公司治理實(shí)務(wù) 崔凱
- 總裁營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)管理方案班 蕭金城
- 董事長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)培訓(xùn) 王曉耕
- 國(guó)有企業(yè)公司治理與三會(huì)建設(shè) 徐京
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