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績效評估的培訓(xùn)

培訓(xùn)對象
企業(yè)各單位 HR 負(fù)責(zé)人、中高層管理者。

課程背景：
近年來，越來越多的新型企業(yè)涌現(xiàn)而出，項(xiàng)目形式迅速發(fā)展，對組織結(jié)構(gòu)的要求也在不斷提高。而矩陣式組織由于具有資源共享，促進(jìn)橫縱向聯(lián)系，應(yīng)變能力強(qiáng)，工作效率高等特點(diǎn)，受到了很多項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的青睞。由于矩陣式組織具有雙重命令線的復(fù)雜性，其績效管理問題有別于以往的單一命令線組織。現(xiàn)有矩陣式組織中的績效管理主要存在著以下問題：
首先，在考核開始之前，沒有制定具體的績效考核目標(biāo)，從而使得考核無據(jù)可依。其次，在考核過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理的權(quán)力不均衡。大多數(shù)組織的績效考核以及作用和解雇的權(quán)利都保留在職能經(jīng)理的手中。項(xiàng)目經(jīng)理只有發(fā)言權(quán)，沒有決策權(quán)。從而使得項(xiàng)目經(jīng)理難以對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效的激勵(lì)，使他們愿意為項(xiàng)目工作，并保證對項(xiàng)目忠誠。對職能經(jīng)理而言，由于他并沒有足夠的時(shí)間去隨時(shí)把握員工在項(xiàng)目中的工作情況，因此他對每個(gè)員工情況并不是十分了解，由他獨(dú)立考核將很難對員工的能力做出比較客觀的評判。即使某些組織采取了由項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理同時(shí)考核的方式，但是由于他們對同一個(gè)成員考核的指標(biāo)是相同的。這樣就很難避免由于多頭管理引起的沖突。最后，考核結(jié)束后，沒有設(shè)計(jì)一種機(jī)制將考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制有效地結(jié)合起來。
隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者和研究者意識(shí)到績效評估的局限性和不足。針對以上這些問題，本課程從矩陣式組織的特點(diǎn)出發(fā)，提出了一種更實(shí)用，更全面的針對矩陣式組織的績效管理模型，并通過實(shí)例具體介紹了該模型在實(shí)際中的應(yīng)用流程，有助于學(xué)員建立系統(tǒng)性的績效管理實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用框架，并掌握績效管理關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用工具。

課程目標(biāo)：
1厘清矩陣組織下績效管理的特點(diǎn)與正確思路;
2使學(xué)員明確矩陣組織下目標(biāo)管理與績效管控之間的要訣;
3使學(xué)員掌握矩陣組織下的目標(biāo)設(shè)計(jì)、過程管理要點(diǎn);
4讓學(xué)員充分理解運(yùn)用矩陣組織下績效跟蹤和改進(jìn)的工具要?jiǎng)t;
5了解矩陣式績效結(jié)果的多維運(yùn)用方法。

講授方式：
理論講授+案例剖析+小組互動(dòng)研討+實(shí)際演練+互動(dòng)答疑

課程綱要：
第一單元矩陣組織結(jié)構(gòu)下的績效內(nèi)涵
1、矩陣式組織管理的特點(diǎn)及績效管理現(xiàn)狀
2、矩陣式組織下績效管理常見的五大誤區(qū)
3、矩陣式組織下績效管理的體系構(gòu)建與思想統(tǒng)一
4、矩陣式組織下績效管理基礎(chǔ)——目標(biāo)設(shè)定、權(quán)責(zé)界定
(1)績效目標(biāo)從哪兒來——從上到下的分解;績效改進(jìn)目標(biāo);員工能力的發(fā)展
(2)績效目標(biāo)設(shè)定工具1：BSC平衡積分卡解讀
(3)績效目標(biāo)設(shè)定工具2：KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)戰(zhàn)操作
(4)績效目標(biāo)設(shè)定工具3：OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果案例評析
思考公司目前績效管理存在的突出問題有哪些
案例：美的海外營銷事業(yè)部的績效管理方法

第二單元矩陣組織結(jié)構(gòu)下績效管理實(shí)施焦點(diǎn)
1、績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本思想及其演變
(1)關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(KPI)
(2)目標(biāo)管理(MBO)與KPI
(3)平衡記分卡(BSC)與KPI
2、矩陣結(jié)構(gòu)下績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要方法及要領(lǐng)
(1)如何使用魚骨圖分析法?
(2)如何使用層級分解法?
(3)如何從職責(zé)中提練績效指標(biāo)?
(4)如何從關(guān)鍵流程中提練績效指標(biāo)?
3、矩陣結(jié)構(gòu)下KPI體系設(shè)計(jì)思路與原則
(1)KPI定量指標(biāo)量化設(shè)計(jì)方法(五個(gè)角度設(shè)計(jì))
(2)KPI定性指標(biāo)定性的方式方法
(3)如何設(shè)計(jì)公司級、部門級、職位級KPI?
案例分享：歐派矩陣組織下的公司級、項(xiàng)目級KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)與提取
4、績效考核指標(biāo)的確定與應(yīng)用
(1)個(gè)人目標(biāo)必須和企業(yè)的大目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，目標(biāo)與計(jì)劃相關(guān)聯(lián)
(2)KPI目標(biāo)的確定需要一系列行動(dòng)計(jì)劃支撐
(3)績效指標(biāo)選擇的原則(SMART)
(4)行為量化是績效考核的重要環(huán)節(jié)

第三單元矩陣組織結(jié)構(gòu)下績效管理溝通與輔導(dǎo)
1、績效效過程支持
(1)甩手掌柜當(dāng)不得——為什么需要過程支持?
(2)績效過程支持工具1：作業(yè)細(xì)分、標(biāo)準(zhǔn)、程序、流程、規(guī)范明確化
(3)績效過程支持工具2：OJT實(shí)時(shí)指導(dǎo)與反饋
(4)績效過程支持工具3：激勵(lì)——績效心智的激發(fā)
2、績效評估考核
(1)發(fā)展性評估還是判斷性考核?
(2)績效評估考核工具1：量表法
(3)績效評估考核工具2：360度評估法解讀與應(yīng)用
(4)績效評估考核誤差表現(xiàn)及控制
3、績效輔導(dǎo)：問題解決、績效能力提升
4、績效溝通反饋與激勵(lì)
(1)負(fù)面反饋的“漢堡包”法則
(2)尊重是王道——對事不對人
(3)聚焦于績效改進(jìn)的培訓(xùn)發(fā)展——平衡輪工具的運(yùn)用
(4)反饋面談最后一定要形成績效改善行動(dòng)計(jì)劃
案例：聯(lián)想集團(tuán)矩陣式績效輔導(dǎo)與溝通技術(shù)

第四單元矩陣組織結(jié)構(gòu)下績效管理的結(jié)果應(yīng)用
1、績效結(jié)果的激勵(lì)作用及運(yùn)用策略
2、績效結(jié)果如何運(yùn)用于薪酬
3、績效結(jié)果如何運(yùn)用于培訓(xùn)管理
4、績效結(jié)果如何運(yùn)用于員工職業(yè)生涯規(guī)劃
5、績效結(jié)果用于轉(zhuǎn)崗調(diào)配及勞動(dòng)關(guān)系維護(hù)
6、績效結(jié)果運(yùn)用的注意事項(xiàng)
案例：華為手機(jī)運(yùn)營部的績效結(jié)果應(yīng)用
課程大綱為禹老師知識(shí)著作產(chǎn)權(quán)，未經(jīng)其許可，套用/轉(zhuǎn)載必究!

績效評估的培訓(xùn)