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企業(yè)組織變革課程

 

【課程背景】

隨著AI時(shí)代加速到來，技術(shù)重構(gòu)業(yè)務(wù)模式的速度越來越快，涌現(xiàn)出大量新的生意模式，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式將受到大量的沖擊；加之，存量競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，使得企業(yè)組織稍有怠惰和固化，就很可能快速萎縮、甚至倒閉。因此，隨著環(huán)境和戰(zhàn)略意圖的變化，組織需要隨時(shí)發(fā)生變革迭代，以適配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。但是在具體開展組織變革時(shí)，又會(huì)遇到如下一些頭疼的問題：

什么時(shí)機(jī)需要開展大型組織變革？

看不清組織深層次的“病癥”，無從下手、不能對(duì)癥下藥

組織設(shè)計(jì)模式和業(yè)務(wù)規(guī)劃“兩張皮、不適配”

組織模式不符合業(yè)務(wù)發(fā)展階段，“小孩穿大人衣服，或反之”

既得利益者的強(qiáng)烈反對(duì)，嚴(yán)重影響正常業(yè)務(wù)開展

課程突破了很多傳統(tǒng)組織變革課程只講理論思想、缺少工具方法，或只講微觀操作、不能講透高價(jià)值的瓶頸，基于組織變革管理的高維價(jià)值和一個(gè)個(gè)實(shí)際痛點(diǎn)，解決學(xué)員在組織變革過程中面臨的“目標(biāo)不清、與業(yè)務(wù)兩張皮、落地遭反對(duì)”的三大難題，使學(xué)員學(xué)之解惑，學(xué)之能用，助力一號(hào)位真正用好組織變革管理工具，推動(dòng)變革時(shí)內(nèi)心篤定從容，實(shí)現(xiàn)高績效。

 

【課程收益】

掌握組織變革“3部曲”，從容篤定推動(dòng)變革，落實(shí)業(yè)務(wù)規(guī)劃并提人效

掌握組織診斷4個(gè)工具及5步法，系統(tǒng)定位組織深層次問題

學(xué)會(huì)組織設(shè)計(jì)6大模式、競(jìng)品組織對(duì)標(biāo)，設(shè)計(jì)出適配的高競(jìng)爭(zhēng)力組織

掌握組織變革落地8步法，游刃有余的導(dǎo)演推動(dòng)變革，體現(xiàn)出高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

 

【課程對(duì)象】一級(jí)部門負(fù)責(zé)人、二三級(jí)部門高潛力干部、HRVP、HRD、COE、HRBP、招聘主管等中高管人員及HR人員

 

【課程大綱】

一、組織變革的核心價(jià)值究竟是什么？

1、一場(chǎng)組織變革挽救公司第二曲線業(yè)務(wù)的故事

2、開展組織變革的時(shí)機(jī)

公司制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃SP/BP，需要解碼到組織

業(yè)務(wù)模式發(fā)生了變化或開展新業(yè)務(wù)，需要匹配相應(yīng)組織

總部集權(quán)/分權(quán)治理模式發(fā)生變化，調(diào)整組織

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手核心能力發(fā)生變化，調(diào)整組織應(yīng)對(duì)

人效下降、業(yè)務(wù)流不清、職責(zé)扯皮等經(jīng)常發(fā)生時(shí)，理順組織

3、組織變革的3大核心價(jià)值

支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地

降本增效提業(yè)績，提高人才濃度

通過組織對(duì)標(biāo)，摸清競(jìng)對(duì)的戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，提高競(jìng)爭(zhēng)力

4、組織變革3部曲

組織診斷

組織設(shè)計(jì)

組織變革

 

二、如何做好“組織診斷”，透視組織深層次的“病癥”，以對(duì)癥下藥？

1、為什么要做組織診斷

用一套系統(tǒng)的管理工具，找到深層次的本質(zhì)問題

下屬的立場(chǎng)不同、說法不同、看問題角度不同，不能客觀公正說清楚問題

2、組織診斷的4個(gè)常用工具

楊三角組織診斷工具

六個(gè)盒子組織診斷工具

麥肯錫7S組織診斷工具

BLM組織能力診斷

3、組織架構(gòu)診斷5步法

戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式分析

業(yè)務(wù)價(jià)值鏈與流程診斷

部門與職能設(shè)置診斷

核心崗位設(shè)置診斷

業(yè)務(wù)權(quán)限、人事管理權(quán)限診斷

案例：騰訊基于楊三角的組織診斷案例，助力騰訊游戲業(yè)務(wù)從端游到手游的轉(zhuǎn)型升級(jí)

4、小組研討分享：選取1個(gè)組織診斷工具，研討某個(gè)部門的深層次管理問題

 

三、如何做好“組織設(shè)計(jì)”，真正落地業(yè)務(wù)規(guī)劃，提高業(yè)務(wù)效率，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力？

1、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的痛點(diǎn)和難點(diǎn)

痛點(diǎn)1：組織模式和業(yè)務(wù)規(guī)劃“兩張皮、不適配”

痛點(diǎn)2：組織模式不符合業(yè)務(wù)發(fā)展階段，“小孩穿大人衣服，或反之”

痛點(diǎn)3：沒有透徹研究競(jìng)對(duì)的組織模式，“走了大量彎路和錯(cuò)路”

2、分析戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、核心業(yè)務(wù)流

3、組織架構(gòu)演進(jìn)的6個(gè)階段

直線制組織模式

職能制組織模式

事業(yè)部制組織模式

流程型組織模式

矩陣型組織模式

網(wǎng)狀型組織模式

AI時(shí)代組織模式演進(jìn)方向

4、競(jìng)品組織對(duì)標(biāo)研究，“學(xué)會(huì)開眼界”

研究主題定位

競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)收集渠道

對(duì)標(biāo)研究洞察觀點(diǎn)

5、依據(jù)業(yè)務(wù)階段、變革目標(biāo)，設(shè)計(jì)適配的高效組織模式

案例：騰訊的FT敏捷組織變革案例

案例：新能源企業(yè)的家儲(chǔ)產(chǎn)品線組織設(shè)計(jì)案例

案例：新能源企業(yè)的品牌營銷組織設(shè)計(jì)案例、總部與分公司的

 

四、不同業(yè)務(wù)板塊的常見“組織設(shè)計(jì)”案例

1、新孵化業(yè)務(wù)的組織設(shè)計(jì)規(guī)律，跨越式開拓新業(yè)務(wù)

案例：某新能源企業(yè)的新孵化產(chǎn)品線組織設(shè)計(jì)案例

2、品牌/營銷/渠道/銷售板塊的組織設(shè)計(jì)模式

案例：某新能源企業(yè)的品牌營銷組織設(shè)計(jì)案例

3、“大中臺(tái)+小前臺(tái)”組織建設(shè)模式，矩陣式組織

案例：某新能源企業(yè)的“總部+事業(yè)部”大矩陣式組織設(shè)計(jì)案例

4、產(chǎn)品研發(fā)板塊組織設(shè)計(jì)

案例：某新能源企業(yè)的家儲(chǔ)產(chǎn)品線組織設(shè)計(jì)案例

5、供應(yīng)鏈板塊組織設(shè)計(jì)

案例：某新能源企業(yè)的大供應(yīng)鏈板塊組織設(shè)計(jì)案例

6、小組研討分享：設(shè)計(jì)某個(gè)部門的組織模式和組織架構(gòu)

 

五、如何做好“組織變革落地”，使業(yè)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，激發(fā)人才積極性，防止骨干流失？

1、組織變革落地的痛點(diǎn)和難點(diǎn)

痛點(diǎn)1：既得利益者的反對(duì)，嚴(yán)重影響正常業(yè)務(wù)開展

痛點(diǎn)2：突然改變了大家的工作習(xí)慣，人性天然抗拒改變

痛點(diǎn)3：涉及較多的人員調(diào)整，有阻力

痛點(diǎn)4：因溝通不暢導(dǎo)致大量的曲解信息，影響團(tuán)隊(duì)士氣

2、利益相關(guān)人分析

變革支持者

懷疑觀望者

強(qiáng)烈反對(duì)者

3、變革過程心態(tài)分析及變革溝通

4、“科特勒”變革管理8步法（業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)預(yù)算成本核算、人員劃分）

步驟一：創(chuàng)造變革的緊迫感

步驟二：組建強(qiáng)有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)

步驟三：創(chuàng)建變革愿景及變革方案

步驟四：傳遞變革愿景及變革方案

步驟五：移除變革中的障礙

步驟六：創(chuàng)造短期成效

步驟七：鞏固成果并進(jìn)一步推進(jìn)變革

步驟八：將新方法融入企業(yè)文化

案例：某通信企業(yè)的組織變革指導(dǎo)方案

 

六、總結(jié)：推動(dòng)組織變革的核心價(jià)值、方法論精髓有哪些？答疑解惑

 

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