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中基層管理者培訓(xùn)課程

【課程背景】
隨著技術(shù)進步和市場需求的增長，特別是在精密機加工領(lǐng)域，對管理者的能力提出了更高要求。然而，中基層管理者常面臨個人定位不明確、工作與角色沖突、面談績效難奏效、團隊激勵不足、部門協(xié)同困難，溝通不暢和人才流失等問題。而這些問題的出現(xiàn)往往來源于中基層管理者的管理能力的缺乏，而管理水平高低往往是由管理角色認知是否準確、管理技能是否全面、培養(yǎng)流程是否科學(xué)，管理溝通技巧是否合理有效造成的。
本次課程將從實際案例和上述痛點出發(fā)，運用大量案例分析與場景模擬討論，系統(tǒng)教授中基層管理者應(yīng)該如何進行績效面談和跨部門協(xié)同，提升其管理能力。培訓(xùn)涵蓋角色認知、技能提升、流程優(yōu)化、團隊激勵、溝通協(xié)作以及人才培養(yǎng)等方面。使管理者能更有效地診斷和解決管理問題，明確工作重點，激發(fā)團隊潛能，優(yōu)化團隊氛圍，培養(yǎng)和留住關(guān)鍵人才，從而帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，推動企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

【課程收益】
1、明確自身在組織的定位和四重管理角色，掌握管理者該有的職業(yè)態(tài)度。
2、掌握績效面談的流程和方法，學(xué)習(xí)運用教練技術(shù)來引導(dǎo)和解決員工問題。
3、掌握培養(yǎng)下屬的教練步驟，激勵下屬，賦能團隊。
4、掌握高情商職場溝通術(shù)，保持團隊內(nèi)部，跨部門的高效協(xié)作。
5、學(xué)習(xí)掌握高效訂立目標，帶領(lǐng)下屬做計劃拿結(jié)果的管理流程。
6、學(xué)習(xí)掌握授權(quán)能力，讓管理更加輕松。

【課程對象】
公司中基層管理者

【課程大綱】
D1D2主要內(nèi)容：
一、如何認識中基層管理者角色定位？
1.1 三位中基層管理者的困擾
自己做項目很順利，為什么帶隊做項目卻一團糟
為什么我要求的指標下屬總是達不到
我已經(jīng)做好了日常工作，為什么團隊效率總是上不去
1.2 中基層管理者的4個角色認知
承上啟下
事前事后
一劍洞穿
不偏不倚
有始有終
1.3 中基層管理者4大角色定位
戰(zhàn)略執(zhí)行者：做放大鏡不做大氣層
監(jiān)督檢查者：當司機不當乘客
團隊打造者：當教官不當保姆
團隊激勵者：當啦啦隊不當發(fā)布會
1.4 從基層到中層的角色轉(zhuǎn)變
角色與職能的轉(zhuǎn)變
想法與能力的轉(zhuǎn)變
工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)變

二、中基層管理者的責(zé)任擔(dān)當
2.1 百分百責(zé)任心態(tài)
從依賴到獨立：獨立承擔(dān)責(zé)任，獨立履行原則
獨立人格： 靠原則做事，拿結(jié)果交換
優(yōu)秀人才的共同特點：百分百責(zé)任
2.2 中基層員工責(zé)任擔(dān)當?shù)乃膫€意識
全局思考意識
學(xué)習(xí)進取意識
積極主動意識
內(nèi)向反思意識  
2.3 責(zé)任擔(dān)當?shù)木唧w表現(xiàn)
責(zé)任來自角色
管理責(zé)任之一 表率垂范
管理責(zé)任之二 為結(jié)果負責(zé)
管理責(zé)任之三 組織意識
2.4 責(zé)任擔(dān)當?shù)暮诵氖墙Y(jié)果
區(qū)分任務(wù)與結(jié)果
結(jié)果的語言與思維訓(xùn)練
九段結(jié)果邏輯體系
練習(xí)：崗位9段思維設(shè)計
2.5 做結(jié)果的3大思維
外包思維
重點思維
客戶思維

三、不同視角管理者角色認知變化與價值觀塑造
3.1 作為下級管理者的自我認知
職務(wù)代理人+堅定執(zhí)行者
中基層管理者常見認知錯誤
職務(wù)代理人的兩大核心工作
3.2 作為同事管理者的自我認知
角色定位：把同事當成內(nèi)部客戶
內(nèi)部客戶的工作核心
同事管理者兩大核心技能
3.3 作為上級管理者的自我認知
角色定位：從管理走向領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的5個維度
提升情境領(lǐng)導(dǎo)力，兼容不同類型下屬
3.4 自我設(shè)計與塑造
發(fā)現(xiàn)職業(yè)興趣
洞察性格類型
探索職業(yè)技能
明確職業(yè)價值觀
3.5 NLP思維——訂制高影響力人設(shè)
NLP思維邏輯層次
關(guān)于6層次思維邏輯的討論
如何運用NLP思維邏輯結(jié)構(gòu)
“國窖”訓(xùn)練法
IRP心理技術(shù)運用

四、SMART目標制定與分解
4.1 目標是前進的導(dǎo)航儀
企業(yè)要堅持目標先行原則
團隊目標來源于企業(yè)目標的分解
員工要先有目標后有工作
4.2 用SMART原則確保目標的有效性
不要把目的當目標
讓目標可衡量、可評價
讓目標有難度而又切實可行
目標要與工作行為直接相關(guān)
明確時間才能不拖延
4.3 制定目標的四個維度與四個矛盾
財務(wù)目標：長期與短期的矛盾
客戶目標：變化與穩(wěn)定的矛盾
內(nèi)部運營目標：效率與風(fēng)險的矛盾
學(xué)習(xí)成長目標：投入與收益的矛盾
4.4 如何解決目標的“三不”問題（不清晰、不理解、不接受）
目標分解的價值
目標的制定與分解要開好兩個會
4.5 目標分解的“123”原則
目標分解的“階梯法”
如何讓員工接受挑戰(zhàn)性目標

五、時間管理與計劃制定
5.1 時間管理的本質(zhì)；不是時間而是事件
5.2 時間管理的誤區(qū)
缺乏計劃：豬八戒踩西瓜皮
沒有重點：一把抓一把亂
不會說“不”：來者不拒，麻煩自來
事必躬親：天下第一，唯忙是從
善始未善終：人還在，事沒了
5.3 計劃的四大作用是目標落地的保障
計劃的“藍圖”作用
計劃的預(yù)判作用
計劃的提示與聚焦作用
計劃的一對一責(zé)任
5.4 制定計劃的時間管理工具
5.5 計劃管理要用好“5W2H“
學(xué)員討論：自己的一個目標，用5W2H法則，看看能不能玩得轉(zhuǎn)
共建共創(chuàng)：設(shè)計實用的計劃管理模板

六、項目管理與執(zhí)行策略
6.1 項目管理的PDCA循環(huán)
P——計劃
D——執(zhí)行
C——檢查
A——改進
6.2 科學(xué)制定計劃的五個步驟
制定符合SMART原則的目標
收集支持目標達成的各項資源
分析完成目標的價值鏈
擬定具體方案
檢查方案的有效性
6.3 從目標到行為OGSM
計劃的意義
目標與計劃的關(guān)系
計劃制定訓(xùn)練
6.4 項目管理的5R系統(tǒng)：從指令到結(jié)果的保障
R1：結(jié)果定義，凡事必有結(jié)果；
R2:一對一責(zé)任，有結(jié)果必須落實到我
R3：過程檢查，對我不相信就必須檢查
R4：即時獎懲，有檢查必須有獎罰
R5:改進復(fù)制，有獎罰必有復(fù)制改進
6.5 周報周計劃系統(tǒng)
講解計劃執(zhí)行的意義
訓(xùn)練制定工作計劃
點評
質(zhì)詢會系統(tǒng)——保證計劃的高質(zhì)量

D3D4主要內(nèi)容：
七、職業(yè)化核心技能--高效溝通
7.1 解構(gòu)“溝通”與“關(guān)系”
長城——設(shè)城關(guān)以便往來所系
靈渠——開溝渠以使兩水相通
7.2 明確溝通的四個基本原則
目標原則：以通為準，溝是手段，拒絕形式
換位原則：換位思考，同理對待，告別誤解
準備原則：充分準備，積極應(yīng)對，萬無一失
結(jié)果原則：結(jié)果導(dǎo)向，跟進反饋，保障結(jié)果
7.3 培養(yǎng)傾聽能力
傾聽的注意事項
傾聽的3個層次
3F（fact、feel、focus）傾聽
案例：如何面對工作的事實、親人的情緒，員工的抱怨？
7.4 實戰(zhàn)：搞定你覺得搞不定的人
案例：招兵與招特種兵；
演練：試著搞定富婆和大款；
分享：一個難搞的客戶；

八、工作匯報與向上管理
8.1 向上管理的基礎(chǔ)：正確認識上下級關(guān)系
討論：為什么經(jīng)常出現(xiàn)上司的態(tài)度總是不溫不火，即使學(xué)員覺得足夠忠誠努力仍然不能獲得領(lǐng)導(dǎo)信任？
匯報本身就是工作，是工作職責(zé)的一部分
8.2 如何建立和諧的上下級關(guān)系
常見的工作誤區(qū)
上司對下屬的匯報現(xiàn)狀的3大煩惱
如何做正確的向上溝通
8.3 接受指示與有效工作匯報
接受指示——認真接受指示是做好工作的根本，獲得認可的基礎(chǔ)
接受指示的基本功——五步法
接受指示沒到位的原因分析
匯報工作的常用工具
8.4 向上匯報案例分析與實踐

九、跨部門溝通與協(xié)調(diào)
9.1跨部門常見6類問題
看誰都是閑人：本部門忙得不可開交，卻不知道其它部門在忙些什么？
模糊地帶沒人管：部門權(quán)限之間交叉地帶的事，無人管。
不是老板派的事不愿做：多一事不如少一事，做也是能拖就拖，敷衍了事，諸多借口
實在不行有選擇的做：表面理解與認同，實際不認同，成了搶功，敗了推責(zé)任。
爭吵推卸責(zé)任：在與其他部門產(chǎn)生沖突時，常常認為是其他部門的錯。相互推卸責(zé)任，一路爭吵到總經(jīng)理室。
個人偏見：部門之間的相互沖突和矛盾沒有得到很好的控制和疏解，導(dǎo)致沖突升級，甚至已經(jīng)形成對個體的不滿和意見。
9.2 跨部門問題的深層次障礙
跨部門的溝通障礙之”認知障礙”
跨部門的溝通障礙之”缺乏溝通技能”
跨部門的溝通障礙之”機制障礙”
9.3 跨部門溝通三步走
統(tǒng)一認知
提升技能
完善機制
9.4 跨部門溝通四類場景模擬
我向你提出需求，你同意了
我向你提出需求，你拒絕了
你向我提出需求，我拒絕了
你向我提出需求，我同意了

十、高效能團隊激勵法則
10.1 激勵能力：給員工裝上發(fā)動機
需要激勵的信號：員工們怎么啦
激勵的BEST策略
激勵中常見的錯誤
關(guān)注下屬的工作動力
激勵的循環(huán)圖
金錢是重要的激勵因素嗎
不同層級領(lǐng)導(dǎo)者的需求排序
10.2 激勵的心理學(xué)原理：刺激—需求—行動
激勵理論：XY理論、公平理論、雙因素理論、成就理論、期望理論、需求理論
激勵中的常見誤區(qū)
不同層次員工的不同需求
案例討論：如何讓員工積極、高意愿地接受公司的挑戰(zhàn)性任務(wù)
10.3 五種有效的激勵方式
精神激勵
情感激勵
成長激勵
機會激勵
物質(zhì)激勵

十一、管理者能力進階：分工授權(quán)
11.1 四種下屬
能力強
態(tài)度好
能力態(tài)度都厲害
能力態(tài)度都差勁
11.2 分工的原則
依據(jù)事情的發(fā)展階段
依據(jù)員工的能力階段
依據(jù)事情的發(fā)展趨勢
依據(jù)員工的意愿程度
11.3 分工授權(quán)的三要素
下屬意愿
授權(quán)態(tài)度
下屬能力
11.4 授權(quán)能力：放手又放心的藝術(shù)
你是稱職船長還是超級水手？
你為什么不授權(quán)？——如何破解進退兩難的尷尬
授權(quán)的五大注意事項
影響授權(quán)的權(quán)變因素
授權(quán)五個層次
授權(quán)中的步驟和控制技巧
授權(quán)的藝術(shù)：學(xué)會放風(fēng)箏

十二、沖突解決與團隊協(xié)作
12.1如何協(xié)調(diào)工作中的矛盾與沖突
沖突的三種原因
沖突處理的五種方式
處理沖突的溝通流程：
12.2 非暴力溝通運用
情景演練：不同場景下的暴力與非暴力溝通
暴力溝通的四個來源
非暴力溝通公式
課堂練習(xí)：四種暴力溝通轉(zhuǎn)化訓(xùn)練
12.3 人格系統(tǒng)洞察，提升人格張力
共情能力是人格兼容的基礎(chǔ)
共情能力不是天賦，是經(jīng)驗
八次實戰(zhàn)演練：提高你的共情能力

十三、員工發(fā)展與輔導(dǎo)技巧
13.1 教練能力：鍛造精英下屬；
討論：門店更需要家族文化還是球隊文化
培育下屬是管理者的責(zé)任
什么是教練技術(shù)
培育下屬的要點
13.2 輔導(dǎo)的引導(dǎo)技術(shù)：引導(dǎo)出答案
提問的力量
3種提問技術(shù)
能問的不再說
四問幫下屬成長
13.3 輔導(dǎo)的OJT技術(shù)
講
演
練
評
13.4 輔導(dǎo)的gorw模型
目標
現(xiàn)狀
方案
意愿
結(jié)合工作的訓(xùn)練與點評

D5D6主要內(nèi)容：
十四、績效評估與反饋
14.1 績效管理四步驟
步驟一：目標設(shè)定
步驟二：目標分解
步驟三：目標追蹤
步驟四：結(jié)果評估
14.2如何做一場到位的績效面談？
對績效面談形成統(tǒng)一認知
三步拿下績效面談
如何高效實施績效面談？
績效面談中上司遇到的實戰(zhàn)問題怎么辦？

十五、建立積極的團隊文化
15.1 情緒的作用機制
觀眾互動：趨利避害的草履蟲
觀眾互動：三腦理論
案例分析：東北老鐵與廣西老弟
15.2 情緒密碼解讀
案例解析：一聽別人說話大聲我就煩躁。
職場常見三大“消極”情緒的識別與處理
15.3 應(yīng)對情緒的三個步驟
認識情緒種類
分辨情緒起因
思考應(yīng)對策略
15.4 職場壓力來自于哪里？
案例：復(fù)雜工作導(dǎo)致員工失去對時間的掌控感，計劃被打亂，感到很無助
你的壓力源自哪里？
形成壓力的三個不合理信念
應(yīng)對壓力事件的 ABCDE 模型
工具與表單
15.5 壓力轉(zhuǎn)化動力
積極心態(tài)的培養(yǎng)
社交支持的構(gòu)建
壓力轉(zhuǎn)化的行動計劃

十六、企業(yè)文化傳承與踐行
16.1. 企業(yè)文化的理念和三個層次
層次1：物質(zhì)層
層次2：外顯價值觀
層次3：潛在基本假設(shè)
講解：使命、愿景、價值觀的定義
工具：企業(yè)文化的沙因睡蓮模型
16.2.員工理解企業(yè)文化的視角
員工理解的六個角度
團隊文化的四個層次
16.3 如何將文化真正落地？
企業(yè)文化的認知系統(tǒng)：讓文化理念廣為人知
企業(yè)文化的認同系統(tǒng)：讓企業(yè)理念變成員工信念
企業(yè)文化的踐行系統(tǒng)：從文化認同轉(zhuǎn)化為知行合一
練習(xí)：共創(chuàng)行動方案

十七、創(chuàng)新方法論與工具
17.1 確保團隊能群策群力而非一言堂
創(chuàng)新能力的根基
運用群策群力核心方法論
17.2 創(chuàng)新4法的講解與應(yīng)用
方法一：逆轉(zhuǎn)誘因法
方法二：隨機誘因法
方法三：要素加減法
方法四：*法
總結(jié)創(chuàng)新4法的適用情境與利弊
17.3 鼓勵團隊合作和交流
促進跨部門合作
定期組織團隊活動
17.4 創(chuàng)新思維的持續(xù)激發(fā)
提供持續(xù)學(xué)習(xí)的機會
鼓勵嘗試和失敗的文化

十八、流程優(yōu)化與持續(xù)改進
18.1 行動學(xué)習(xí)六要素
懸而未決的難題
互助學(xué)習(xí)的小組
催化師的引導(dǎo)
質(zhì)疑與反思的過程
行動中驗證和鞏固成果
知識、行為和心智模式的根本轉(zhuǎn)變
18.2 運用行動學(xué)習(xí)法優(yōu)化流程
行動學(xué)習(xí)的角色
行動學(xué)習(xí)的信念假設(shè)
行動學(xué)習(xí)工具
行動學(xué)習(xí)的7要素
行動學(xué)習(xí)的8大步驟
18.3 持續(xù)改進的關(guān)鍵——復(fù)盤
復(fù)盤的構(gòu)成
復(fù)盤反思模型結(jié)構(gòu)化招式拆解
復(fù)盤反思的應(yīng)用落地場景

十九、問題解決與決策制定
19.1 問題定義與分析階段
明晰問題
發(fā)展全局思維能力
*識別問題
不同問題類型的不同解題思路
19.2 問題分析與拆解階段
收集信息
解構(gòu)問題的理論模型
聚焦要因，共識價值
19.3 團隊集智與共創(chuàng)階段
解決問題、團隊共創(chuàng)—群智涌現(xiàn)
團隊共創(chuàng)六步法操作
19.4 行動計劃階段
落地方案、自我完善—行動計劃
*路演—城鎮(zhèn)匯報
行動學(xué)習(xí)反思：投入承諾+有諾必踐
19.5 行動學(xué)習(xí)常用10大工具講解
19.6 行動學(xué)習(xí)互動研討步驟與方法
圍繞目標 描繪愿景
現(xiàn)場演練：以小組為單位畫出項目完成后的情景

中基層管理者培訓(xùn)課程