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利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)培訓(xùn)

【課程背景】
伴隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)從歷史性機(jī)遇期回歸穩(wěn)定低速長(zhǎng)尾的成長(zhǎng)模式，如果沿用過去的增長(zhǎng)策略應(yīng)對(duì)今天的市場(chǎng)環(huán)境，只會(huì)讓行業(yè)進(jìn)一步的供需失衡，從而形成內(nèi)卷，企業(yè)經(jīng)營(yíng)要么面臨大而不強(qiáng)，要么面臨生死存亡，大部分行業(yè)的參與者必須學(xué)會(huì)如何從**增長(zhǎng)的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中尋求增量機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向如何在存量市場(chǎng)當(dāng)中博弈，在沒有增量機(jī)會(huì)且不增加同業(yè)供給的情況下探尋一條讓企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的發(fā)展之路，優(yōu)化利潤(rùn)模式，重視經(jīng)營(yíng)思維是關(guān)鍵。

【課程收益】
分析宏觀趨勢(shì)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要順勢(shì)而為；
理解增量市場(chǎng)靠開源，存量市場(chǎng)的增長(zhǎng)不僅要開源，更重要的是節(jié)流和創(chuàng)新；
利潤(rùn)模式重構(gòu)，構(gòu)建在存量博弈環(huán)境下的應(yīng)對(duì)策略；
培育核心團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)思維，從職能當(dāng)中選拔經(jīng)營(yíng)者；
利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略全景與詮釋；
經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)在利潤(rùn)模式設(shè)計(jì)當(dāng)中的關(guān)鍵作用；
多種經(jīng)典模型和工具的掌握以解決企業(yè)實(shí)際問題；

【課程對(duì)象】
董事長(zhǎng)、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總裁助理、財(cái)務(wù)副總、銷售副總、人力副總等高管人員以及中層以上管理層

【課程大綱】
一、利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的導(dǎo)入
1、順勢(shì)而為是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要訣；
宏觀環(huán)境分析與應(yīng)對(duì)策略
案例：經(jīng)典上市公司案例分析
2、新時(shí)代的利潤(rùn)增長(zhǎng)模型；

二、以利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)思維
1、企業(yè)*的問題往往是缺乏經(jīng)營(yíng)思維
常見的幾種思維
收入思維：重視營(yíng)收，帶來的結(jié)果是應(yīng)收增加，但利潤(rùn)卻不一定增加；
成本管控思維：嚴(yán)控花錢，至于收入、利潤(rùn)有多大影響往往不夠重視；
職能思維：聚焦在做事，往往陷入把事做好了就有錢掙，至于和結(jié)果的關(guān)聯(lián)再所不問；
利潤(rùn)思維：更多的是聚焦短期結(jié)果；
經(jīng)營(yíng)思維：平衡短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期價(jià)值成長(zhǎng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵藝術(shù)；
全局思維：跳出專業(yè)、職能思維，站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高維思維；（2，3天版專享）
數(shù)據(jù)思維：一切經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)貨幣化，一切貨幣績(jī)效化；（2，3天版專享）
十倍好經(jīng)營(yíng)思維：堅(jiān)信每個(gè)地方都有十倍的改善空間。
2、構(gòu)建利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，培育經(jīng)營(yíng)思維（2，3天版專享）
利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)
戰(zhàn)略全景圖
利潤(rùn)成長(zhǎng)的八個(gè)模塊

三、經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)在利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的關(guān)鍵作用
3.1全面認(rèn)知財(cái)務(wù)三大報(bào)表
資產(chǎn)負(fù)債表；
利潤(rùn)表；
現(xiàn)金流量表；
案例：運(yùn)用財(cái)務(wù)語(yǔ)言記錄生活化場(chǎng)景；
獨(dú)創(chuàng)工具：非常六加一，幫助非財(cái)務(wù)經(jīng)理**讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表；
案例：結(jié)合上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表認(rèn)知財(cái)務(wù)全局觀；
運(yùn)用表格分析各項(xiàng)成本相對(duì)于銷售額的變化情況，找到背離項(xiàng)
3.2財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)分析
3.2.1償債能力、風(fēng)險(xiǎn)控制與合規(guī)
主要短期償債能力指標(biāo)：營(yíng)運(yùn)資金、流動(dòng)比率、速凍比率、現(xiàn)金比率；
主要長(zhǎng)期償債能力指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、利息保障倍數(shù)；
結(jié)合現(xiàn)金流量表進(jìn)行企業(yè)償債能力分析。
合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理
3.2.2盈利能力分析
營(yíng)業(yè)盈利能力指標(biāo)：營(yíng)業(yè)毛利率、銷售凈利率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率；
資產(chǎn)盈利能力指標(biāo)：流動(dòng)資產(chǎn)利潤(rùn)率、固定資產(chǎn)利潤(rùn)率、總資產(chǎn)利潤(rùn)率；
資本盈利能力指標(biāo)：所有者權(quán)益利潤(rùn)率、資本保值增值率、凈資產(chǎn)收益率。
3.2.3營(yíng)運(yùn)能力分析
流動(dòng)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)：流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；
固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；
總資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo)：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
3.2.4企業(yè)發(fā)展能力分析
與資產(chǎn)有關(guān)的增長(zhǎng)率指標(biāo)：總資產(chǎn)增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率；
與收入和利潤(rùn)有關(guān)的增長(zhǎng)率指標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率。
分析：團(tuán)隊(duì)共同討論分析某一對(duì)標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，并用圖示的方式展示出來，分析問題提出改善建議

四、以利潤(rùn)為中心的經(jīng)營(yíng)型組織變革
4.1、組織變革
經(jīng)營(yíng)合伙與利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心的概念
在公司的頂層架構(gòu)當(dāng)中找到未來利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心的定位
經(jīng)營(yíng)合伙的組織架構(gòu)調(diào)整
4.2、重新思考利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心的收入來源(2、3天專享)
誰(shuí)是我們的客戶？
如何定義收入、成本
4.3、運(yùn)用利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心理論嘗試把職能部門轉(zhuǎn)化為創(chuàng)收部門(2、3天專享)
共創(chuàng)輸出：清晰定義創(chuàng)收部門的收入、成本和利潤(rùn)來源
4.3.1 創(chuàng)收的三級(jí)分解
共創(chuàng)輸出：將收入部門分解為部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心（2，3天版專享）
4.3.2沿著價(jià)值鏈模型探討如何將各成本中心轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心
共創(chuàng)輸出：清晰定義各個(gè)成本中心轉(zhuǎn)為利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心的收入、成本和利潤(rùn)來源（2，3天版專享）
4.4、利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心間的交易架構(gòu)(2、3天專享)
4.4.1畫出利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心間的交易架構(gòu)
4.4.2編制利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心間的定價(jià)機(jī)制
4.4.3編制利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心間的交易規(guī)則
共創(chuàng)輸出：共創(chuàng)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心的交易架構(gòu)、定價(jià)機(jī)制和交易規(guī)則（3天版專享）
4.5、利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心的目標(biāo)責(zé)任考核
共創(chuàng)輸出：設(shè)計(jì)三級(jí)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心的目標(biāo)責(zé)任書（2，3天版專享）
4.6、全面激勵(lì)系統(tǒng)(2、3天專享)
4.6.1薪酬激勵(lì)（價(jià)值評(píng)估/寬帶薪酬/薪酬調(diào)查/薪酬套算/薪酬管理）
4.6.2績(jī)效激勵(lì)（績(jī)效工資等）
4.6.3提成激勵(lì)（利潤(rùn)提成等）
4.6.4 管理獎(jiǎng)激勵(lì)（利潤(rùn)分成等）
4.6.5 超產(chǎn)獎(jiǎng)激勵(lì)（利潤(rùn)分成等）
4.6.6 經(jīng)營(yíng)分紅激勵(lì)（利潤(rùn)分配等）
4.6.7股權(quán)激勵(lì)（期權(quán)/股權(quán)等）
共創(chuàng)輸出：全面激勵(lì)畫布（3天版專享）
4.7、經(jīng)營(yíng)人才批量復(fù)制機(jī)制(2、3天專享)
4.7.1 人才復(fù)制的組織保障；
4.7.2 師帶徒機(jī)制；
4.7.3 經(jīng)營(yíng)合伙人的成長(zhǎng)路徑。
4.7.4 修訂利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心制度下的關(guān)鍵流程系統(tǒng)；
4.7.5關(guān)鍵管理流程修訂；
4.7.6關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程修訂。
共創(chuàng)輸出：流程清單畫布修訂（3天版專享）
4.8、三級(jí)核算體系的建立、使用主體、統(tǒng)計(jì)主體(2、3天專享)
4.8.1財(cái)務(wù)核算體系，董事長(zhǎng)/會(huì)，財(cái)務(wù)部
4.8.2管理核算體系，部門負(fù)責(zé)人，部門副職
4.8.3 經(jīng)營(yíng)核算體系。每個(gè)員工，員工
共創(chuàng)輸出：將上一年度的費(fèi)用和成本分解歸集到每個(gè)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心，確定利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心收入、成本（3天版專享）
4.9 系統(tǒng)盤點(diǎn)各個(gè)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則(2、3天專享)
4.9.1沿著業(yè)務(wù)流程注意盤點(diǎn)利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)中心的收入、成本界定、考核
4.9.2 對(duì)違背利出一孔、力出一孔原則的地方，進(jìn)行系統(tǒng)性完善

五、利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的整合策略（2，3天版專享）
5.1 外部整合整體戰(zhàn)略
共創(chuàng)輸出：整體戰(zhàn)略畫布
5.2 外部整合業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略
共創(chuàng)輸出：業(yè)務(wù)組合畫布
5.3 外部整合模式
外部整合的企業(yè)實(shí)踐案例

六、課程總結(jié)與復(fù)盤
1 知識(shí)體系梳理
2 針對(duì)工作中的問題共創(chuàng)研討

利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)培訓(xùn)