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人才隊伍建設課程

第一講提升認識
一、編制的4個主要意義
為人員崗位調配提供依據
為優(yōu)化組織結構提供依據
有利于提高勞動生產率
有利于責權利統(tǒng)一
二、確定編制的原則
1.以經營目標為中心
2.與成本管控相結合
3.協調各類人員比例
4.實際與理論相結合
5.規(guī)劃與漸進相結合
三、確定編制的7種主要方法
1.勞動效率法
2.業(yè)務數據分析法
3.行業(yè)標桿對照法
4.職能職責分析法
5.預算控制法
6.業(yè)務流程分析法
7.德爾菲法
案例：Y銀行宏觀、中觀和微觀定編
四、部門增設崗位需考慮需要考慮的4個因素
1.新增崗位所管理業(yè)務的重要性程度（綜合考慮目前及未來）
2.新增崗位業(yè)務工作是常態(tài)化還是臨時性，若臨時性是否可兼職或外包處理
3.新增崗位的業(yè)務工作量大小，如果是臨時的、常態(tài)的但工作量小，可考慮兼職或外包處理
4.新增崗位的業(yè)務是否可通過信息化手段處理
五、崗位是否增加編制需考慮的4個因素
1.是否因公司業(yè)務規(guī)模增加，崗位未來所面臨的工作量將較大增長，當下人員編制難以應對
2.是否因公司內部改革，導致該崗位將處理更多的業(yè)務量，當下人員編制難以應對
3.是否因公司業(yè)務規(guī)模和內部改革變化對本崗位工作量雖無影響，但崗位目標前編制人員確實難以應對當下及未來的工作量
4.是否通過管理技術的變革，如信息化手段可以減輕員工的工作量，不需要增加編制

下部人才隊伍建設
第一講：系統(tǒng)規(guī)劃
一、開展人才隊伍規(guī)劃
模型：人才供應鏈模型
廣義人力資源規(guī)劃的內容
*實踐：J銀行十四五人才規(guī)劃
（總體思路、核心內容、重點人才、培養(yǎng)目標）
人才池構建
工具：繼任模型
培養(yǎng)項目策劃
任職資格與人才梯隊
模型：人才發(fā)展五級模型
2.任職資格與學習地圖
*實踐：N銀行人才培養(yǎng)方案

第二講：精心運作
模型：CARD模型
一、建立勝任能力標準
1.勝任能力模型的含義
1）勝任能力概念
２）勝任能力的３個重要特性
工具：冰山模型
洋蔥模型
范例：中歐商學院中基層管理者勝任能力模型
*實踐：G銀行基層管理人員勝任能力模型
2.勝任能力模型主要的4個作用
3.建立勝任素質模型的3種方法
4.建立能力模型的6個步驟
工具：BEI
案例：Z銀行中層管理干部勝任能力模型
二、測評人才素質
1.人才測評的原理
2.建立人才測評指標3要點
3.選擇人才測評主流5技術
范例：某知名咨詢機構基于“3D+E+C”模型的測評
*實踐：河北省電力“以賽代選”選拔后備人才
三、盤點人才現狀分布
1.人才盤點要解決的4個關鍵命題
2.人才盤點的流程3部曲
*實踐：某大型國企人才盤點項目
工具：九格圖
人才地圖
四、實施人才培養(yǎng)方案
1.確定培養(yǎng)目標
工具：ASK模型
第三講：提升成效
密聯戰(zhàn)略業(yè)務
人才戰(zhàn)略支撐公司戰(zhàn)略
范例：某大型國企戰(zhàn)略對人力資源的要求
工具：人力資源戰(zhàn)略地圖
*實踐：華潤集團“訓戰(zhàn)結合”-解決業(yè)務難題貫穿行動學習
完善配套機制
暢通職業(yè)發(fā)展通道
從“h”單發(fā)展通道到“H”雙通道
范例：某大型國企職位層級體系
*實踐：中國航天“人才系統(tǒng)論”、“年輕人快速成長”和“四線合人”人才發(fā)展
任職資格與等級薪酬
模型：3P1E
范例：某大型國企基于任職資格的薪酬調整機制
人才培養(yǎng)激勵機制
*實踐：某國有企業(yè)“創(chuàng)新設計+學分制”調動員工積極性
創(chuàng)新評估方式
精巧設計方式
1）S-OJT結構化在崗培訓技術
工具：挑戰(zhàn)性崗位評估矩陣
2）崗位輪換
3）行動學習
4）教練輔導
工具：GROW
5）混合式學習
工具：TAT培養(yǎng)模型
案例：Z公司中層管理干部培養(yǎng)方案
精細轉化應用
1）培訓成果轉化的影響因素
2）促進培訓成果轉化的5個方法
3.巧妙評估效果
1）提前界定收益從成果出發(fā)-培訓的5類成果
2）培訓效果評估的4個注意事項
工具：柯克帕特里克模型
*實踐：某銀行創(chuàng)新后備人才項目驗收
Q&A提問與互動
回顧與總結

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