《搭建KPI與OKR共舞的績(jī)效管理模式》
講師：張國(guó)良 瀏覽次數(shù)：2566
課程描述INTRODUCTION
· 總經(jīng)理· 高層管理者· 人事總監(jiān)
培訓(xùn)講師：張國(guó)良
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：3天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
搭建KPI與OKR
【課程背景】
管理大師*、*說(shuō)：企業(yè)的一切活動(dòng)都是為了提升企業(yè)的績(jī)效。一套完善的績(jī)效管理模式，能讓您的企業(yè)輕松地增長(zhǎng)數(shù)倍績(jī)效，促使您的企業(yè)效率從事倍功半變?yōu)槭掳牍Ρ?。然而，很多企業(yè)在績(jī)效管理的道路上卻走的舉步維艱。正如世界第一CEO杰克、韋爾奇所說(shuō)：“績(jī)效管理是*的難題，真正成功實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)不到10%”。
在互聯(lián)網(wǎng)+浪潮的的沖擊下，企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)VUCA（易變、復(fù)雜、不確定、模糊）和新生代員工成為勞動(dòng)力主體的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，那種以指標(biāo)為導(dǎo)向、控制為主體的傳統(tǒng)KPI績(jī)效管理模式已經(jīng)顯得力不從心。此時(shí)，國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)掀起了一場(chǎng)再造績(jī)效管理的變革浪潮，關(guān)注點(diǎn)也從傳統(tǒng)KPI考核向聚焦主要目標(biāo)、挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)和過(guò)程中快速反饋的方向演進(jìn)。
是不是KPI已經(jīng)過(guò)時(shí)？如果不是，那么企業(yè)如何改進(jìn)自己的KPI績(jī)效管理體系？
是不是OKR一定會(huì)取代KPI?如果不是，那么各自的應(yīng)用前提是什么？
是不是OKR是KPI的變種？如果不是，OKR到底在企業(yè)內(nèi)如何運(yùn)用？
是不是KPI與OKR水火不容？如果不是，如何把KPI與OKR相結(jié)合？
本課程將從重新定義績(jī)效管理入手，通過(guò)KPI績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與分解、KPI績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)、KPI績(jī)效過(guò)程控制與管理、績(jī)效管理制度的設(shè)定、KPI績(jī)效面談與改進(jìn)、KPI績(jī)效模式的困境與難點(diǎn)、OKR變革績(jī)效解讀、O與KR的設(shè)計(jì)方法、OKR變革績(jī)效輔導(dǎo)與OKR變革績(jī)效的落地等十個(gè)部分，幫助企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化與梳理自己的KPI績(jī)效管理體系，同時(shí)掌握通往“山頂”的另一條路徑——OKR變革績(jī)效的方法。
【課程目標(biāo)】
1、全面認(rèn)識(shí)績(jī)效管理；
2、學(xué)會(huì)KPI績(jī)效管理成功實(shí)施的8個(gè)步驟；
3、掌握KPI績(jī)效管理20個(gè)實(shí)用績(jī)效管理工具；
4、不同職位的KPI績(jī)效考核方式的搭建
5、學(xué)會(huì)OKR的設(shè)定方法與管理步驟；
6、掌握OKR變革績(jī)效管理15個(gè)實(shí)用的績(jī)效管理工具；
7、學(xué)會(huì)如何把KPI與OKR進(jìn)行有效的融合。
【課程對(duì)象】
總經(jīng)理、企業(yè)高管、部門經(jīng)理、企業(yè)HR主管、HR經(jīng)理、HR總監(jiān)、總經(jīng)理
【課程大綱】
第一單元：正確定義績(jī)效管理
1、績(jī)效是組織賴以生存的基礎(chǔ)
2、杰克、韋爾奇：績(jī)效管理是世界性的難題
3、案例：真是績(jī)效主義毀掉了索尼嗎？
4、績(jī)效管理常見錯(cuò)誤6大理念
5、績(jī)效考核的三笑（老板、干部、員工）
6、案例：公牛隊(duì)如何考核羅德曼
7、績(jī)效管理責(zé)任劃分圖
8、直線經(jīng)理是績(jī)效管理的第一責(zé)任人
9、績(jī)效管理的“12348”理念
10、績(jī)效矩陣對(duì)員工進(jìn)行分類
11、員工類型的情景管理模式
12、績(jī)效考核工具的演變
a)KPI b)GS c)KCI d)KHI e)BSC f)KRA g)OKR
【本單元工具】
1、績(jī)效冰山模型
2、績(jī)效矩陣圖
第二單元：KPI績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與分解
1、目標(biāo)與目的、標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別
2、目標(biāo)分類：KPI和GS
3、企業(yè)三層級(jí)KPI指標(biāo)體系
4、企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)構(gòu)建
a) *.*戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)法b) BSC（平衡計(jì)分卡）法
5、KPI分解：企業(yè)級(jí)KPI-部門KPI-崗位KPI
a)直接落實(shí)法b)直接分解法c)價(jià)值樹分解法
6、演練：分解學(xué)員公司的企業(yè)級(jí)KPI
7、職能崗位KPI分析――職責(zé)分析法
8、演練：運(yùn)用職責(zé)分析法分析一個(gè)崗位的KPI
9、GS量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)
a) 如何理解GS b)哪些崗位要實(shí)施GS考核 c)GS設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技巧d) GS考核表的設(shè)計(jì) e)沙盤演練：設(shè)計(jì)某崗位的GS考核表
10、考核表的設(shè)計(jì)
11、沙盤演練：設(shè)計(jì)學(xué)員企業(yè)的KCI考核表
【本單元工具】
1、*戰(zhàn)略業(yè)務(wù)指標(biāo)體系
2、BSC平衡積分卡
3、價(jià)值樹分解模型
4、GS考核表標(biāo)準(zhǔn)模板
5、某集團(tuán)型企業(yè)KPI參考資料
6、七大職能部門KPI參考資料
7、KCI指標(biāo)參考資料
第三單元：KPI績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)
1、如何設(shè)計(jì)量化績(jī)效考核表
2、考核指標(biāo)如何定義
3、考核指標(biāo)定義應(yīng)避免的錯(cuò)誤
4、如何確定KPI的權(quán)重
5、如何確定KPI的目標(biāo)值
a)歷史趨勢(shì)法
b)資源變動(dòng)法
c)行業(yè)標(biāo)桿法
d)申報(bào)平衡法
e)競(jìng)標(biāo)法
6、如何設(shè)計(jì)KPI的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
a) 經(jīng)驗(yàn)增減法
b)間歇增減法
c)正反比例
d)難易折現(xiàn)法
e)扣分法
7、數(shù)據(jù)收集需要明確哪8個(gè)方面
8、如何構(gòu)建公司績(jī)效數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計(jì)體系
9、績(jī)效數(shù)據(jù)收集的流程與關(guān)鍵點(diǎn)
10、沙盤演練：設(shè)計(jì)一個(gè)KPI指標(biāo)的8明確
【本單元工具】
1、績(jī)效考核表標(biāo)準(zhǔn)模板
2、KPI定義表模板
3、數(shù)據(jù)8明確模板
4、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)制度
第四單元：KPI績(jī)效過(guò)程管理與控制
1、KPI轉(zhuǎn)化為GS的三個(gè)步驟
2、KPI轉(zhuǎn)化為GS四個(gè)工具
a)頭腦風(fēng)暴；
b)魚骨圖分析；
c)策略矩陣；
d)行動(dòng)計(jì)劃
3、演練：KPI轉(zhuǎn)化為GS
4、績(jī)效輔導(dǎo)的三種形式
5、績(jī)效輔導(dǎo)GROW模型
6、績(jī)效過(guò)程控制的兩種
7、“績(jī)效進(jìn)度看板”的過(guò)程管理
8、主管如何通過(guò)月度績(jī)效檢討會(huì)進(jìn)行過(guò)程控制
【本單元工具】
1、頭腦風(fēng)暴
2、魚骨圖分析
3、策略矩陣
4、行動(dòng)計(jì)劃表
5、GROW模型
第五單元：基于KPI績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)
1、為什么說(shuō)薪酬的公平性比激勵(lì)性更重要
2、薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)
3、績(jī)效考核如何分級(jí)
4、 個(gè)人考核如何與公司、部門掛鉤
5、員工考核為什么需要二次校正
6、員工考核硬性排名的技巧
7、考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤
8、不同職位績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)方法
a)銷售員考核制度如何設(shè)計(jì);
b)職能人員考核制度如何設(shè)計(jì);
c)研發(fā)人員考核制度如何設(shè)計(jì);
d)生產(chǎn)人員考核制度如何設(shè)計(jì)
【本單元工具】
1、二次校正法模板
2、多家企業(yè)績(jī)效管理制度參考資料
3、多家企業(yè)銷售考核制度參考資料
第六單元：OKR變革績(jī)效管理解讀
1、KPI面臨的時(shí)代挑戰(zhàn)
2、案例：德勤重構(gòu)績(jī)效管理
3、OKR的前世與今生
4、OKR兩大元素：O與KR
5、OKR的本質(zhì)：目標(biāo)管理與自我控制
6、OKR的六大優(yōu)勢(shì)
7、KPI與OKR七大區(qū)別
8、OKR與KPI適用情況
9、OKR與KPI的應(yīng)用前提區(qū)別
10、OKR的八大應(yīng)用法則
11、OKR兩種類型：承諾型與挑戰(zhàn)型
12、OKR變革績(jī)效管理的流程
13、OKR變革績(jī)效的過(guò)程管理
a) 每日站會(huì)
b) b)每周周會(huì)
c) c)每月月會(huì)
d) d)每季復(fù)盤會(huì)
【本單元工具】
1、OKR的應(yīng)用模板
2、OKR的應(yīng)用矩陣
3、 每日站會(huì)資料
4、每周周報(bào)
5、每月月報(bào)
6、 個(gè)人/團(tuán)隊(duì)復(fù)盤表模板
第七單元：O與KR的設(shè)定方法
1、OKR設(shè)定的五大挑戰(zhàn)
2、有效的Objective的五大特征
3、公司級(jí)Objective的設(shè)定方法
4、年度OKR與季度OKR的設(shè)定方法
5、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人Objective的三大來(lái)源
6、上級(jí)目標(biāo)Objective分解方法
a) 上級(jí)的OKR直接由下級(jí)全部直接負(fù)責(zé)
b) 上級(jí)的OKR的KR為下級(jí)的O
c) 下級(jí)的O對(duì)上級(jí)的KR支撐作用
7、團(tuán)隊(duì)/個(gè)人Objective協(xié)作要求
8、有效的Objective撰寫范式
9、演練：撰寫高質(zhì)量的Objective
10、KR的四種類型
a) 基線指標(biāo)
b) 度量指標(biāo)
c) 里程碑指標(biāo)
d) 主觀指標(biāo)
11、KR三大制定思路
a) 按照策略制定
b) 按照維度制定
c) 按照任務(wù)制定
12、KR的撰寫方式與KR的三大特征
13、KR計(jì)分規(guī)則
14、OKR的評(píng)分方法
【本單元工具】
1、公司愿景、使命陳述模板
2、 公司目標(biāo)分類卡
3、公司年度OKR表格
4、OKR協(xié)作表
5、 KR的SMART檢查表
6、 OKR檢查清單
第八單元：OKR與KPI融合運(yùn)用方法
1、OKR與KPI是“水火不容”還是“黃金搭檔”
2、OKR與KPI密切關(guān)聯(lián)性
3、案例：字節(jié)跳動(dòng)的KPI+OKR績(jī)效模式
4、為何“10個(gè)公司推OKR，9個(gè)都做回了KPI”
5、如何把KPI轉(zhuǎn)化為OKR
6、OKR與KPI融合技巧：區(qū)分、選擇、關(guān)聯(lián)
7、案例：某公司OKR與KPI融合實(shí)例
【本單元工具】
1、KPI與OKR融合運(yùn)用表格
第九單元：OKRs變革績(jī)效輔導(dǎo)與落地
1、OKR輔導(dǎo)的七大步驟
2、演練：OKR輔導(dǎo)
3、OKR實(shí)施的時(shí)間框架
4、實(shí)施OKR的9個(gè)關(guān)鍵步驟
5、在OKR中引入CFR
6、案例：某公司導(dǎo)入OKR*實(shí)踐案例
【本單元工具】
1、OKR目標(biāo)對(duì)話表
2、OKR進(jìn)度更新對(duì)話表
3、績(jī)效輔導(dǎo)表
4、目標(biāo)反思表
5、績(jī)效回顧表
6、職業(yè)發(fā)展表
7、SAID模型s
搭建KPI與OKR
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/272939.html
已開課時(shí)間Have start time
- 張國(guó)良
[僅限會(huì)員]
預(yù)約1小時(shí)微咨詢式培訓(xùn)
績(jī)效考核內(nèi)訓(xùn)
- 年末如何做好績(jī)效評(píng)價(jià)、輔導(dǎo) 周潮
- 企業(yè)年末如何做好績(jī)效考核及 周潮
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- 國(guó)企全面薪酬管理與績(jī)效考核 周潮
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