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人力資源管理發(fā)展培訓(xùn)

課程背景:
2015年，宣告了舊有的人力資源管理模式的死亡，我們已經(jīng)很難建立那種自上而下全面
掌控傳統(tǒng)人力資源管理模式，一切竟在意料中的秩序感、安全感，取而代之的是不確定
性、偶然性和風(fēng)險(xiǎn)性?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的2016年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)又面臨“三去一降一補(bǔ)”的結(jié)構(gòu)性
改革，即經(jīng)濟(jì)運(yùn)行去杠桿、工業(yè)去產(chǎn)能、樓市去庫(kù)存、降實(shí)體經(jīng)濟(jì)融資成本、補(bǔ)供給側(cè)
和人力資源短板。一切都告訴我們：時(shí)代正在巨變，新的世界正在構(gòu)建，無(wú)論企業(yè)內(nèi)、
外部的人力資源管理者是否承認(rèn)，2016年人力資源管理者們將面臨巨大的挑戰(zhàn)……。

授課對(duì)象：HRD、各級(jí)直線經(jīng)理、人力資源管理人員。

課程大綱
第一講：互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理發(fā)展趨勢(shì)
案例分析：天下武功，唯快不破
一、關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)+人力資源的發(fā)展異端環(huán)境
1．環(huán)境壓力
1）企業(yè)生存的新常態(tài)環(huán)境分析
2）新舊經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)比，行動(dòng)大于思想。
視頻分析：刻舟求劍故事分析
2．資源制約
人力資源軟實(shí)力缺失之殤？
3．文化缺失
1）企業(yè)生存之道
2）文化缺失不是軟骨病，而是精神?。?br /> 案例：我們的信仰到底是什么？
4．創(chuàng)新疲軟
1）企業(yè)到底如何創(chuàng)新？
2）創(chuàng)新源泉
案例分析：思維方式——生存結(jié)構(gòu)——遮蔽效應(yīng)。
5．戰(zhàn)略茫然
1）影響力如何塑造？
2）路在何方？
案例：人力資源管理存在“失落感”的原因？？
二、互聯(lián)網(wǎng)+人力資源管理的換系統(tǒng)與打補(bǔ)丁思維
1．使命—需求—標(biāo)桿—榮耀
2．大公司和小公司的人力資源博弈？
1）計(jì)劃與進(jìn)化，
2）封閉與開(kāi)放，
3）平衡與非平衡
4）控制與失控
案例分析：蘇寧電器VS國(guó)美電器，京東VS淘寶。
三、人力資源管理者認(rèn)知模型
1．人力資源功能
2．人力資源服務(wù)
3．人力資源平臺(tái)
4．人力資本增值的基礎(chǔ)
固化于制、內(nèi)化于心、外化于行、轉(zhuǎn)化于果
案例分析：見(jiàn)識(shí)vs常識(shí)vs知識(shí)
四、人力資源的效能和效價(jià)
1．新常態(tài)下的新經(jīng)濟(jì)
1) 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的家文化——情感與使命——人
2) 工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的廠文化——雇傭與責(zé)任——事
3) 互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下平臺(tái)文化——鏈接與體驗(yàn)——效能與效價(jià)
2．新常態(tài)的核心人才管理思維
1) 關(guān)注功能六定轉(zhuǎn)換為關(guān)注價(jià)值；
2) 關(guān)注服務(wù)技巧轉(zhuǎn)換為關(guān)注體驗(yàn)；
3) 關(guān)注平臺(tái)鏈接轉(zhuǎn)換為關(guān)注增值。
案例：<以?shī)^斗者為本>華為的人力資源管理角色定位

第二講：基于HRCOE\\HRBP\\HRSSC的HR價(jià)值管理體系構(gòu)建
一、一分為三的人力資源角色定位
1．什么是人力資源管理的三角支持結(jié)構(gòu)：HRCOE\\HRBP\\HRSSC；
2．三架馬車(chē)的關(guān)系與功能分工圖；
3．HRCOE\\HRBP\\HRSSC與集團(tuán)管控模式結(jié)合。
二、基于三支柱運(yùn)營(yíng)模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法。
1．傳統(tǒng)六大模塊運(yùn)營(yíng)理念，
2．三角支持與六大模塊關(guān)系，
3．從HR六大模塊到三支柱模型。
1）人力資源發(fā)展分析（人力資本價(jià)值鏈分析/管理成熟度分析）
2）HRBP在三支柱模型中的角色定位
3）三支柱與3D模型(Design\\Discover\\Deliver)
案例：哪些因素影響HRBP績(jī)效？
研討：HRBP四類(lèi)模式在實(shí)踐中的制約條件有哪些？
HRBP工作績(jī)效要素分析

第三講:人力資源戰(zhàn)略合作伙伴-HRBP（Business Partener）
一、HRBP—HR業(yè)務(wù)伙伴概念與淵源
1．HRBP的出處與來(lái)源
1）Dave Ulrich的HRBP框架
2）企業(yè)HRBP的幾種來(lái)源
案例：什么是HRBP？效能提高者
IBM、華為等企業(yè)的BP操作
2．HRBP的適用環(huán)境
1）行業(yè)特征（高成長(zhǎng)、高產(chǎn)出、高素質(zhì)）
2）HRBP在大型企業(yè)的應(yīng)用
3）HRBP在中小企業(yè)的應(yīng)用
HRBP要做些什么？
HRBP、COE、SSC的定義、角色與職責(zé)
案例：華為公司HRBP的角色定位及要求
二、HRBP的勝任能力建構(gòu)
1．業(yè)務(wù)部門(mén)需要HR什么支持？
2．HRBP運(yùn)作流程要點(diǎn)；
3．HRBP角色勝任
1) 戰(zhàn)略定位者
2) 可信賴的活動(dòng)專(zhuān)家
3) 能力構(gòu)建的互動(dòng)者
3) 變革擁護(hù)者
4) 創(chuàng)新整合者
5) 技術(shù)支持者
4．HRBP與三角支持模型效能關(guān)系
案例分享：HRBP與人力資源中心的溝通與業(yè)務(wù)運(yùn)作。

第四講:人力資源領(lǐng)域?qū)＜?mdash;HRCOE（Centre of Excellence or Center of Expertise）
一、HRCOE(人力資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)中心或
1．HRCOE主要做什么；
2．HRCOE的目標(biāo)與價(jià)值，能力提升專(zhuān)家。
3．HRCOE與三角支柱模型；
4．HRCOE的素質(zhì)能力要求；
1) 固化于制
2) 內(nèi)化于心
3) 外化于行
4) 轉(zhuǎn)化于果
5．HRCOE的培養(yǎng)策略和方法。
1) 系統(tǒng)的知識(shí)才是人力資本，
2) 整合式學(xué)習(xí)：優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)
3) 趕超式學(xué)習(xí)：輕取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
4) 反思式學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自我超越
5) 研制式學(xué)習(xí)，運(yùn)用管理工具
二、HRCOE實(shí)踐與操作方法
1．HRCOE如何準(zhǔn)確把握企業(yè)人力資源戰(zhàn)略？
2．HRCOE設(shè)計(jì)人力資源管理體系的關(guān)鍵要點(diǎn)；
3．HRCOE業(yè)務(wù)運(yùn)作流程；
4．HRCOE與業(yè)務(wù)部門(mén)的工作互動(dòng)；
5．HRCOE與HRBP、HRSSC的工作互動(dòng)與配合。
三、從HRCOE貢獻(xiàn)者從能力提高到成就組織效能
1．人力資源價(jià)值法則
1) 戰(zhàn)略適應(yīng)法則
2) 人崗匹配法則
3) 對(duì)事不對(duì)人法則
4) 不斷學(xué)習(xí)法則
5) 協(xié)調(diào)沖突法則
6) 和諧共贏法則
2．人力資源價(jià)值塑造新趨勢(shì)
1) 從同素到異構(gòu)
2) 從產(chǎn)品到人品
3) 從規(guī)模到法則
4) 從競(jìng)爭(zhēng)到共贏
5) 從利潤(rùn)到價(jià)值

第五講:共享服務(wù)中心 -HR-SSC（Shared Service Centre）
一、HRSSC——HR效率提高者
1．HRSSC的主要功能和職責(zé)；
2．HRSSC對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的作用和貢獻(xiàn)；
3．HRSSC與三支柱模型；
4．HRSSC的人員配備方法；
5．HRSSC的人員編制測(cè)算方法；
二、HRSSC實(shí)踐與操作流程
1．HRSSC共享體系設(shè)計(jì)；
2．HRSSC如何開(kāi)展服務(wù)；
3．HRSSC共享運(yùn)作流程；
4．HRSSC與業(yè)務(wù)部門(mén)的工作互動(dòng)；
案例分享：HRSSC與HRBP、HRCOE的工作互動(dòng)與配合。

第六講：如何用三角支柱模式推動(dòng)運(yùn)營(yíng)
一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與三支柱運(yùn)營(yíng)模式；
1．什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運(yùn)營(yíng)模式？
2．推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式的準(zhǔn)備工作；
3．推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式的各方職責(zé)；
4．如何循序漸進(jìn)推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式？
二、互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)境下運(yùn)營(yíng)三角支柱模型的對(duì)策；
1．價(jià)值創(chuàng)造無(wú)邊界，員工與顧客共創(chuàng)價(jià)值！
案例：小米的100位殘粉的效價(jià)！
案例：HR微波爐加熱與電路加熱法。
2．大數(shù)據(jù)人力資源決策與效能計(jì)量管理
案例：互聯(lián)網(wǎng)+五維結(jié)構(gòu)的人才管理盤(pán)點(diǎn)價(jià)值！
1) 數(shù)量
2) 成本
3) 結(jié)構(gòu)
4) 價(jià)值
5) 趨勢(shì)
思考：基于人力資本增值的動(dòng)態(tài)優(yōu)化配置系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)職位管理與能力管理系統(tǒng)的有效監(jiān)測(cè)管理。
3．去中心化與員工自主經(jīng)營(yíng)與管理
1）核心非核心，小人物也能創(chuàng)造大貢獻(xiàn)
2）客戶與用戶思維，
3）學(xué)會(huì)使用基站優(yōu)勢(shì)
案例分享：中國(guó)的電信的阿米巴引入的思考
4．情感鏈接、互動(dòng)溝通，提升人才價(jià)值體驗(yàn)
1）組織的三個(gè)發(fā)力點(diǎn)
2）營(yíng)造環(huán)境，優(yōu)化組織性能
3）善用流程，規(guī)范組織運(yùn)行
4）正視矛盾，解決組織沖突
5）解決沖突的六項(xiàng)策略
6）情感融通，融洽人際關(guān)系
7）文化快樂(lè)， 學(xué)會(huì)講故事傳遞快樂(lè)！
案例分析：互聯(lián)網(wǎng)思維:育人：用學(xué)習(xí)者推動(dòng)學(xué)習(xí)者！京東的標(biāo)桿思維
5．精準(zhǔn)選人、構(gòu)建人才全面SSC系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈
1）基于崗位人才體系構(gòu)建思維
2）基于戰(zhàn)略人才繼任者計(jì)劃
3）基于人性的互聯(lián)網(wǎng)增值供應(yīng)鏈
6．夢(mèng)想建立：從周期激勵(lì)變?yōu)槿嬲J(rèn)可激勵(lì)
案例分析：激勵(lì)的強(qiáng)制拆遷，異地再造思維。
1）用工作去激勵(lì)員工
2）人類(lèi)需求發(fā)展三重境界分析
3）激發(fā)員工內(nèi)在的價(jià)值創(chuàng)造潛能，全面提升人力資源價(jià)值創(chuàng)造增值
7．創(chuàng)業(yè)機(jī)制：人才企業(yè)所有制vs價(jià)值創(chuàng)造圈所有制
1）從企業(yè)忠誠(chéng)變職業(yè)價(jià)值忠誠(chéng)，
2）以人才為本變轉(zhuǎn)為以核心競(jìng)爭(zhēng)力為本
8．共贏思維:人力資本與貨幣資本共治、共享、共贏
1）效是檢驗(yàn)推行效果的根本標(biāo)準(zhǔn)；
2）基于客戶價(jià)值量化人力資源價(jià)值創(chuàng)造；
3）動(dòng)態(tài)式計(jì)劃，確保達(dá)成目標(biāo)；
4）復(fù)盤(pán)式總結(jié)，推動(dòng)持續(xù)改善；
5）共贏：承諾到位，執(zhí)行變成自行；
6）競(jìng)賽管理，讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)入“巔峰狀態(tài)”
分享：承諾-標(biāo)桿—競(jìng)賽—激勵(lì)
構(gòu)建人力資源效能對(duì)標(biāo)管理體系，加速人力資源效能提升；
9．無(wú)人勝有人：跨界思維，構(gòu)建人力資本價(jià)值網(wǎng)
1） 與眾不同、 創(chuàng)新思維
創(chuàng)新vs創(chuàng)造vs鏈接，基于信息化的知識(shí)共享與協(xié)同體系
2）利用碎片時(shí)間參與企業(yè)微創(chuàng)新與持續(xù)改善
人才管理跨界思維的“和田十二法”
3）不求人才所有，但求人才所用；
人力資源管理共享服務(wù)平臺(tái)與人力資源外包服務(wù)體系整合
4）建立人才管理效能評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，提升人力資源效能管理績(jī)效。

人力資源管理發(fā)展培訓(xùn)