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變速領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值

課程背景：
“薛老師，領(lǐng)導(dǎo)力到底可不可以復(fù)制！”，不止一次的被很多學(xué)員問到，而我也一次次的陷入沉思，致力于在領(lǐng)導(dǎo)力研究中的不斷摸索，我總結(jié)出來：領(lǐng)導(dǎo)者的技能是可以復(fù)制的，但領(lǐng)導(dǎo)者的狀態(tài)卻很難復(fù)制，我們在學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，就是要把領(lǐng)導(dǎo)力的技能掌握，不斷的用技能推動(dòng)狀態(tài)的最優(yōu)化，那領(lǐng)導(dǎo)力都有哪些技能呢？
正如汽車在不同的路況和速度下行駛需要換檔變速一樣，領(lǐng)導(dǎo)者隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)張和管理職級的提升，面對不同的管理情形和領(lǐng)導(dǎo)對象，其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也需要相應(yīng)地?fù)Q擋變速，所需要的領(lǐng)導(dǎo)力技能也就不同。
企業(yè)各級管理者掌握變速領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值在于：能夠在不同的情境任務(wù)，不同的團(tuán)隊(duì)規(guī)模下及時(shí)切換檔位（領(lǐng)導(dǎo)力），從而提高團(tuán)隊(duì)的工作意愿，獲得下屬的認(rèn)同，突破管理的束縛，跨越到領(lǐng)導(dǎo)的邊界。
課程時(shí)間：1-4單元2天（6小時(shí)/天）1-6單元3天（6小時(shí)/天）

課程收益：
1、提升領(lǐng)導(dǎo)格局，拓寬領(lǐng)導(dǎo)視野；
2、縱覽各級領(lǐng)導(dǎo)者要點(diǎn)，夯實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)；
3、內(nèi)化領(lǐng)導(dǎo)原則，外化領(lǐng)導(dǎo)魅力；
4、細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)與藝術(shù)的銜接；
5、助推各級領(lǐng)導(dǎo)者成功轉(zhuǎn)型。

課程大綱：
第一單元：領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展與變速
1、世界五大領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展；
威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)力
互動(dòng)討論領(lǐng)導(dǎo)力
教練領(lǐng)導(dǎo)力
績效轉(zhuǎn)化領(lǐng)導(dǎo)力
浮顯留現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力
2、領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵；
領(lǐng)導(dǎo)力就是通過人做事達(dá)成企業(yè)或組織的目標(biāo)
3、領(lǐng)導(dǎo)者的梯隊(duì)；
領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑
4、領(lǐng)導(dǎo)力的要求；
研討案例：科學(xué)管理做錯(cuò)了？
5、變速領(lǐng)導(dǎo)力的模型
自我領(lǐng)導(dǎo)力：自我管控的承接
直接領(lǐng)導(dǎo)力：贏得認(rèn)同的價(jià)值
間接領(lǐng)導(dǎo)力：流程規(guī)則的管控
項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力：價(jià)值導(dǎo)向的運(yùn)營
組織領(lǐng)導(dǎo)力：驅(qū)動(dòng)變革的影響

第二單元：自我領(lǐng)導(dǎo)力：自我管控的承接
1、反躬自省：為何你做了領(lǐng)導(dǎo)？
不一定是下屬擁戴，更多的是領(lǐng)導(dǎo)信任
2、管人與管事的不同思維路徑；
管事抓接口
管人抓需求
研討案例：開會(huì)表決
3、中西理念的融合，做管理關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)，做領(lǐng)導(dǎo)講究認(rèn)同；
西方：六西格瑪
東方：因材施教
4、組織是根據(jù)責(zé)任來分配權(quán)利與資源；
領(lǐng)導(dǎo)的目的是帶領(lǐng)更多人達(dá)成目標(biāo)
5、以身作則的瓶頸，應(yīng)先利人再利己；
利他思維
6、承上啟下的策略；
主動(dòng)匯報(bào)
結(jié)果優(yōu)先
站對立場

第三單元：直接領(lǐng)導(dǎo)力：贏得認(rèn)同的價(jià)值
1、認(rèn)同的基準(zhǔn)：三腦原理；
本能腦
情緒腦
思考腦
2、批評與糾偏；
一分鐘贊揚(yáng)
一分鐘批評
一分鐘道歉
3、團(tuán)隊(duì)的績效線與情緒線；
4、員工的工作準(zhǔn)備度；
S1：下屬對于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無能力又不情愿
S2：下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)
S3：下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作
S4：下屬既有能力又有意愿干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作
5、情境領(lǐng)導(dǎo)：滿足不同階段下屬的領(lǐng)導(dǎo)需求
R1：指揮，明確告訴下屬具體做什么
R2：教練，提供指示性行為與支持性行為
R3：支持，共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者提供便利條件與溝通渠道
R4：授權(quán)，提供極少指標(biāo)性任務(wù)行為或支持性行為
6、風(fēng)箏式督導(dǎo)：激發(fā)員工潛能，一對一建立信任；
研討案例：自愿與不自愿

第四單元：間接領(lǐng)導(dǎo)力：流程規(guī)則的管控
1、管理幅度的跨越；
1VS1到1VS
2、績效視角的轉(zhuǎn)移；
個(gè)體績優(yōu)VS團(tuán)體平衡
3、間接領(lǐng)導(dǎo)力的三大黑洞；
方向
標(biāo)準(zhǔn)
關(guān)系
4、授權(quán)管理的五個(gè)級別；
邊界授權(quán)
授權(quán)不足
授權(quán)失控
授權(quán)平衡
防反授權(quán)
5、流程制定的接口原則；
6、規(guī)則制定的獎(jiǎng)懲原則；
研討案例：責(zé)任是否能傳遞
7、間接領(lǐng)導(dǎo)力的四不法則；
不該
不敢
不能
不想
8、團(tuán)隊(duì)搭配的規(guī)則；
研討案例：新業(yè)務(wù)的新團(tuán)隊(duì)

第五單元：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力：價(jià)值導(dǎo)向的運(yùn)營
1、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)誤區(qū)；
只對事，忽略人
被動(dòng)反應(yīng)，火燒眉毛
親歷親為—強(qiáng)將手下無弱兵
2、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力矩陣和四種類型項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征；
指揮官
英雄
教師
教練
3、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的四大原則；
不把需求當(dāng)成愛
敢于面對真實(shí)
勇于發(fā)現(xiàn)卓越
積極面對變化
4、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)維度；
最重要目標(biāo)導(dǎo)向
關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)
堅(jiān)持規(guī)律性問責(zé)
采取激勵(lì)性積分
5、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的“以人為本”
卓越性發(fā)現(xiàn)
6、項(xiàng)目中DISC四種不同人員的任務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)匹配。
D型員工的任務(wù)委派
I型員工的任務(wù)委派
S型員工的任務(wù)委派
C型員工的任務(wù)委派
第六單元：組織領(lǐng)導(dǎo)力：驅(qū)動(dòng)變革的影響
1、研討：沙克爾頓的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；
以身作則
挑戰(zhàn)現(xiàn)狀
共啟愿景
使眾人行
激勵(lì)人心
2、組織領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)角色；
組織方向的指引者
組織問題的教練員
組織發(fā)展的掌舵者
3、組織發(fā)展的四個(gè)階段；
破冰階段
風(fēng)暴階段
融合階段
高效階段
4、戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系；
視頻案例：走向共和
5、組織領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)關(guān)鍵任務(wù)；
定戰(zhàn)略
看能力
抓落實(shí)
6、共啟愿景的力量；
7、組織成員的需求狀態(tài)。
回顧與總結(jié)

變速領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值