MTP管理者能力提升訓(xùn)練方案
講師：艾博 瀏覽次數(shù)：2555
課程描述INTRODUCTION
培訓(xùn)MTP
培訓(xùn)講師：艾博
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
培訓(xùn)MTP
【課程背景】
管理是為了提升效率，以有限的資源滿足人無限的欲望。
【課程收益】
.了解中層管理者應(yīng)當(dāng)具備的素養(yǎng)與技能模型；
2.掌握中層管理者的角色使命、職責(zé)目標(biāo)、權(quán)限；
3.掌握崗位職責(zé)目標(biāo)、制度、流程標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)能力；
4.掌握目標(biāo)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制等基本管理技能；
5.掌握為下屬設(shè)計(jì)能力模型與素質(zhì)模型的能力；
6.掌握下屬能力評(píng)估與輔導(dǎo)的能力；
7.精通團(tuán)隊(duì)和人才激勵(lì)的技巧與方法；
8.掌握如何與上司、同事和下屬進(jìn)行有效的溝通；
9.掌握績效衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)、輔導(dǎo)、反饋改善、激勵(lì)的能力；
【授課對(duì)象】企業(yè)中高層管理人員、儲(chǔ)備干部；
【課程時(shí)長】2天；
【授課方式】理論+案例研討+小組討論+行動(dòng)學(xué)習(xí)
【課程要求】
分組研討，按6-8人一組，現(xiàn)場學(xué)員呈島狀安排座位便于討論；
準(zhǔn)備白板紙每個(gè)小組至少需要2張，彩色便箋紙每個(gè)小組2種顏色；
準(zhǔn)備彩色白板筆，每組三種顏色。
【課程大綱】
能力1：管理理論的認(rèn)知能力
問題：
管理是管人還是管事？
無情管理還是有情關(guān)懷？
東方管理與西方管理孰優(yōu)孰劣？
管理到底是干什么？
管理學(xué)的歷史與診斷
.課前秀：企業(yè)管理可有標(biāo)準(zhǔn)化？
.2管理的起源與發(fā)展
.3管理的定義
.4討論：無情管理OR有情關(guān)懷
.5古典管理思想介紹
.6*的經(jīng)驗(yàn)管理思想與解決的問題
.7泰勒的科學(xué)管理思想與解決的問題
.8霍桑的行為管理思想與解決的問題
.9西蒙的定量管理思想與解決的問題
.0菲德勒的權(quán)變管理理論與解決的問題
.巴納德的系統(tǒng)組織理論與解決的問題
.2孔茨的過程管理思想與解決的問題
2新時(shí)期的管理變革
2.討論：管人OR管事
2.2案例：皇帝的朝堂管理
2.3企業(yè)管理的農(nóng)業(yè)化與工業(yè)化
2.4企業(yè)的管理水平診斷
2.5企業(yè)自動(dòng)化運(yùn)營的六個(gè)命脈
2.6新時(shí)期管理的發(fā)展趨勢(shì)與三大主題
2.7訓(xùn)練：科學(xué)管理理論在企業(yè)管理中的診斷
能力2：管理者的角色認(rèn)知與職責(zé)定位
問題：
責(zé)任推諉、找借口；
任務(wù)代替目標(biāo)；
部門溝通協(xié)調(diào)難；
執(zhí)行力差；不主動(dòng)、不配合；
上傳下達(dá)失真；
在其位不謀其事；
立場不清、心態(tài)不正；
管理者的角色認(rèn)知
.案例：管理者為何責(zé)任推諉？
.2案例：部門溝通為何難上難？
.3討論：管理者為何執(zhí)行力差？
.4情景：“問題猴子”管理
.5管理者的角色由來
.6委托人與代理人
.7委托人存在的常見問題
.8代理人存在的常見問題
.9作為下屬的管理者角色問題
.0作為上司的管理者常見的角色問題
.討論：當(dāng)“民意”與“上意”沖突時(shí)，如何處理？
.2作為平級(jí)的管理者常見的角色問題
.3各層管理者的錯(cuò)位現(xiàn)象
.4高層的職業(yè)角色
.5中層的職業(yè)角色
.6基層的職業(yè)角色
.7員工到管理者角色的七大變化
2管理者的職責(zé)定位
2.領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同認(rèn)知
2.2討論分析：做正確的事OR正確地做事？
2.3作為下屬的管理者角色澄清
2.4教練輔導(dǎo)：管理者的崗位使命與職責(zé)目標(biāo)、權(quán)限澄清
2.5管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)
2.6從左腦思維到*思維
2.7管理者的常見心態(tài)類型
2.8管理者的勝任能力模型與勝任素質(zhì)模型
能力3：戰(zhàn)略經(jīng)營能力
問題：
老板的戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)脫節(jié)；
中高層謀略不足，戰(zhàn)略靠老板；
老板的戰(zhàn)略落地難；
戰(zhàn)略由下而上制定，而非由上而下；
戰(zhàn)略制定拍腦袋，缺乏科學(xué)的依據(jù)和分析；
戰(zhàn)略的認(rèn)知
.戰(zhàn)略與情報(bào)
.2外部環(huán)境分析工具與技術(shù)
.3行業(yè)競爭力分析工具與技術(shù)
.4內(nèi)部環(huán)境分析工具與技術(shù)
.5戰(zhàn)略定位定天下
.6教練輔導(dǎo)：SWOT分析
2商業(yè)模式的認(rèn)知
2.上兵伐謀：商業(yè)模式比組織和人才更重要
2.2認(rèn)識(shí)商業(yè)模式畫布的邏輯
2.3如何進(jìn)行客戶細(xì)分的定位
2.4如何挖掘客戶痛點(diǎn)并設(shè)計(jì)價(jià)值主張
2.5戰(zhàn)略經(jīng)營地圖的邏輯
2.6金字塔原理
2.7教練輔導(dǎo)：梳理戰(zhàn)略經(jīng)營地圖與部門經(jīng)營地圖
能力4：目標(biāo)與計(jì)劃管理能力
問題：
目標(biāo)設(shè)置不量化，理解難成一致；
目標(biāo)不是來自于戰(zhàn)略地圖
目標(biāo)與計(jì)劃脫節(jié)；
計(jì)劃管理缺少管控；
計(jì)劃管理缺少分析；
目標(biāo)管理
.案例：目標(biāo)缺失引發(fā)的勞動(dòng)官司敗訴
.2目標(biāo)管理的定義
.3目標(biāo)管理的意義
.4目標(biāo)管理的影響因素
.5企業(yè)目標(biāo)體系的邏輯
.6案例：目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別
.7目標(biāo)分解的方法
.8制定目標(biāo)的工具
.9目標(biāo)量化技術(shù)
.0目標(biāo)管理的過程
.目標(biāo)的控制
.2目標(biāo)的反饋與修正
.3教練輔導(dǎo)：根據(jù)經(jīng)營地圖關(guān)鍵成功因素設(shè)計(jì)崗位目標(biāo)
2計(jì)劃管理
2.什么是計(jì)劃管理
2.2計(jì)劃管理決定戰(zhàn)略落地
2.3PDCA循環(huán)的認(rèn)知
2.4計(jì)劃的要素和內(nèi)容
2.5計(jì)劃的制定過程
2.6PDCA的八個(gè)步驟
2.7教練輔導(dǎo)：月度計(jì)劃制定
能力5：組織能力
問題：
組織設(shè)計(jì)是誰的問題；
制度流程不健全；
能者多勞、多勞多錯(cuò)、多錯(cuò)多罰；
勞動(dòng)分工隨意性大；
工作效率缺少管理
組織的認(rèn)知與組織設(shè)計(jì)
.案例：忙碌的王經(jīng)理
.2組織的認(rèn)知
.3組織能力的認(rèn)知
.4組織的信息流梳理
.5組織的產(chǎn)品流梳理
.6業(yè)務(wù)流程梳理與再造
.7勞動(dòng)分工與崗位勞動(dòng)定額
.8崗位“責(zé)、權(quán)、能“如何決定“利“
.9如何設(shè)計(jì)部門組織架構(gòu)圖
.0教練輔導(dǎo)：梳理部門組織架構(gòu)
.如何對(duì)部門職責(zé)目標(biāo)進(jìn)行分工
.2如何測算崗位工作的飽和度
.3崗位職責(zé)目標(biāo)說明書的功能和意義
.4崗位職責(zé)目標(biāo)說明書的編寫規(guī)則
.5訓(xùn)練：崗位說明書的制作
.6輔導(dǎo)：制作本部門組織架構(gòu)圖及下屬崗位說明書
能力6：溝通能力
問題：
溝通在管理中的認(rèn)知
組織中的沖突與矛盾；
溝通的狀態(tài)與風(fēng)格；
解決問題的溝通力不足；
與90后的溝通不暢；
溝通能力
.案例：溝通決定命運(yùn)
.2溝通的認(rèn)知：管理的70%工作是溝通
.3溝通的基礎(chǔ)：成熟的標(biāo)志是能管住嘴
.4小組測評(píng)：溝通狀態(tài)分析
.5自我狀態(tài)的分析與調(diào)整
.6小組測試：溝通風(fēng)格互動(dòng)分析
.7演練：不同溝通風(fēng)格帶來的感受
.8小組測試：四種基本心理地位解析
.9演練：四種不同心理地位下的溝通解決方案
.0溝通中的角色陷阱
.小組測試：溝通互動(dòng)中的角色陷阱
.2演練：描述迫害者、拯救者、受害者
.3溝通的病態(tài)特征
.4解決溝通沖突的價(jià)值引領(lǐng)技術(shù)
.5巨眼式溝通：正確表達(dá)事實(shí)
.6*表達(dá)技巧
.7學(xué)會(huì)如何聆聽
.8適時(shí)發(fā)問技巧
.9處理異議技巧
.20如何與上司溝通
.2如何與同事溝通
.22如何與下屬溝通
.23訓(xùn)練：如何與90后溝通
.24輔導(dǎo)：如何進(jìn)行對(duì)上溝通
能力7：團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力
問題：
團(tuán)隊(duì)士氣不高；
團(tuán)隊(duì)人心不穩(wěn)；
團(tuán)隊(duì)人才短缺；
團(tuán)隊(duì)凝聚力不足；
團(tuán)隊(duì)人才流失
團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能力
.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：人才流失的影響及主要原因？
.2案例：剩女與伯樂
.3案例：誰是人才
.4人才的認(rèn)知：何為人才？
.5團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知
.6團(tuán)隊(duì)的角色配置：長板與短板的互補(bǔ)
.7案例：地主與佃農(nóng)
.8“二八定律“與“牧羊人“
.9人才激勵(lì)是中層管理者的主要工作
.070、80、90的特質(zhì)
.馬斯洛五大需求與人才激勵(lì)模型
.2 “越快馬越加鞭”導(dǎo)致優(yōu)秀的人被淘汰
.3DISC人才特質(zhì)測評(píng)
.*ISC的溝通與激勵(lì)模式
.5不同崗位人才的激勵(lì)
.6解決員工沖突的四個(gè)步驟與要點(diǎn)
.7如何對(duì)人才進(jìn)行愿景激勵(lì)
.8積分制在人才激勵(lì)中的應(yīng)用
.9教練輔導(dǎo)：設(shè)計(jì)人才激勵(lì)地圖
能力8：績效管理能力
問題：
績效管理流于形式；
績效指標(biāo)與實(shí)際脫離；
績效衡量標(biāo)準(zhǔn)不量化；
績效面談與改善缺失；
績效管理怨聲載道；
績效管理的認(rèn)知
.案例：中國式績效管理的難題
.2績效管理的起源與發(fā)展
.3績效管理的意義
.4績效管理的邏輯框架
.5績效管理的流程
.6績效管理的分工
.7績效管理的主流模式介紹及對(duì)比分析
.8360度評(píng)估的應(yīng)用與樣板
.9德能勤績廉量表民主測評(píng)的應(yīng)用與樣板
.0強(qiáng)制比例法的應(yīng)用
.目標(biāo)管理法（MBO）的應(yīng)用技術(shù)要點(diǎn)
.2關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）的應(yīng)用技術(shù)要點(diǎn)
.3平衡計(jì)分卡（BSC）的應(yīng)用技術(shù)要點(diǎn)
.4目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）的應(yīng)用技術(shù)要點(diǎn)
.5績效如何上接戰(zhàn)略、下接人才經(jīng)營
.6績效如何決定公平分利
.7績效如何將企業(yè)文化落地到組織
.8績效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)
.9績效是結(jié)果、行為、思想
.20績效計(jì)劃的指標(biāo)設(shè)計(jì)
.2如何將組織目標(biāo)分解
.22績效計(jì)劃的目標(biāo)設(shè)計(jì)
.23績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
.24指標(biāo)量化思路——沒有不能量化的指標(biāo)
.25績效指標(biāo)量化的維度與方法
.26建立績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的四種模式
.27如何與下屬進(jìn)行有效的績效溝通？
.28如何與下屬對(duì)績效計(jì)劃表達(dá)成共識(shí)？
.29績效輔導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)及流程；
.30績效結(jié)果的反饋面談技巧——結(jié)構(gòu)化的績效面談
.3如何促進(jìn)員工的績效改善
.32績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用
.33訓(xùn)練：績效衡量標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練
.34教練輔導(dǎo)：績效計(jì)劃制定
能力9：培育下屬能力
問題：
管理者不會(huì)培育人才；
人才培養(yǎng)周期過長，一周足矣；
人才靠招聘而不是靠培育；
人才的能力缺少標(biāo)準(zhǔn)；
人才的能力無法評(píng)估；
能力模型管理
.案例：老司機(jī)教徒弟
.2案例：新員工培養(yǎng)周期為何長
.3能力模型使招聘更精準(zhǔn)
.4能力模型使薪酬更公平
.5能力模型使培訓(xùn)更有針對(duì)性
.6能力模型使人才培養(yǎng)更快速
.7能力模型使人才大數(shù)據(jù)更直觀
.8崗位能力模型建立的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)
.9對(duì)崗位能力模型進(jìn)行自問和驗(yàn)收管理
.0崗位能力模型的檔案管理與改善
2新員工的批量復(fù)制管理
2.新員工“入模子“工程
2.2新員工教導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)
2.3新員工一周“出模子“的重點(diǎn)和難點(diǎn)
2.4師徒制的儀式感與激勵(lì)機(jī)制
3老員工的能力盤點(diǎn)與輔導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)
3.如何盤點(diǎn)下屬能力
3.2一、二、三級(jí)培訓(xùn)的流程
3.3學(xué)習(xí)的重要性
3.4如何為下屬建立學(xué)習(xí)計(jì)劃
3.5教導(dǎo)老下屬的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)
3.6如何評(píng)估學(xué)習(xí)成果
3.7如何激勵(lì)下屬的能力提升
3.8訓(xùn)練：如何教導(dǎo)下屬
3.9教練輔導(dǎo)：設(shè)計(jì)下屬崗位的能力模型并對(duì)進(jìn)行評(píng)估盤點(diǎn)
能力10：文化激勵(lì)能力
問題：
管理者不會(huì)培育人才；
人才培養(yǎng)周期過長，一周足矣；
人才靠招聘而不是靠培育；
人才的能力缺少標(biāo)準(zhǔn)；
人才的能力無法評(píng)估；
使命激勵(lì)方案
.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：你如何看待企業(yè)在同行業(yè)中的發(fā)展
.2研討：客戶定位與價(jià)值主張
.3行動(dòng)學(xué)習(xí)：戰(zhàn)略地圖梳理
.4教練輔導(dǎo)：企業(yè)使命落地分解為部門使命
.5教練輔導(dǎo)：部門使命落地分解為崗位使命
.6教練輔導(dǎo)：崗位使命分解為崗位目標(biāo)
.7行動(dòng)學(xué)習(xí)：基于使命的部門與崗位責(zé)權(quán)梳理
2基于使命的價(jià)值觀落地方案
2.行動(dòng)學(xué)習(xí)：用思維導(dǎo)圖設(shè)計(jì)基于使命的價(jià)值觀地圖
2.2教練輔導(dǎo)：設(shè)計(jì)基于部門價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型
2.3行動(dòng)學(xué)習(xí)：設(shè)計(jì)基于價(jià)值觀的崗位勝任素質(zhì)模型
3基于價(jià)值觀的愿景落地方案
3.行動(dòng)學(xué)習(xí)：設(shè)計(jì)基于價(jià)值觀的愿景地圖
3.2行動(dòng)學(xué)習(xí)：設(shè)計(jì)崗位職業(yè)生涯規(guī)劃
3.3行動(dòng)學(xué)習(xí)：設(shè)計(jì)人才晉升通道
4第企業(yè)文化傳播與傳承方案
4.行動(dòng)學(xué)習(xí)：設(shè)計(jì)企業(yè)文化傳播的圖文影音素材
4.2行動(dòng)學(xué)習(xí)：設(shè)計(jì)企業(yè)企業(yè)文化傳播載體
4.3行動(dòng)學(xué)習(xí)：設(shè)計(jì)企業(yè)文化傳承載體與機(jī)制
培訓(xùn)MTP
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/242298.html
已開課時(shí)間Have start time
- 艾博
[僅限會(huì)員]
中層管理內(nèi)訓(xùn)
- 《中流砥柱—中層干部管理能 粟長風(fēng)
- 《MTP中層管理能力訓(xùn)練》 何振銘
- 《MTP中層管理技能提升課 王克進(jìn)
- 《中層角色認(rèn)知及專業(yè)能力提 翟紅亮
- 《內(nèi)外兼修—中基層管理者職 粟長風(fēng)
- 新時(shí)代的中流砥柱：中層領(lǐng)導(dǎo) 宋致旸
- 破局企業(yè)經(jīng)營管理增長實(shí)戰(zhàn)攻 劉成熙
- 《中流砥柱—中基層管理者能 粟長風(fēng)
- 管理無界——中層管理者管理 管靜波
- 《中流砥柱—MTP中層管理 粟長風(fēng)
- 關(guān)鍵技巧：中層管理者技能提 肖承建
- 《腰部力量八項(xiàng)修煉—中層管 孟華林