領(lǐng)導(dǎo)力與團隊管理
講師：王瑾秀 瀏覽次數(shù)：2559
課程描述INTRODUCTION
領(lǐng)導(dǎo)力與團隊管理的培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：王瑾秀
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
領(lǐng)導(dǎo)力與團隊管理的培訓(xùn)
課程大綱
課程導(dǎo)入
1、何謂領(lǐng)導(dǎo)力？
2、領(lǐng)導(dǎo)者的職能？
3、領(lǐng)導(dǎo)力五個階段
1）權(quán)利：人們因為你的職位而不得不服從你；
2）關(guān)系：人們因為和你的關(guān)系好而跟隨你；
3）績效：人們因為你為組織所作的貢獻而跟隨你；
4）復(fù)制：人們因為你培養(yǎng)他們而跟隨你；
5）尊敬：人們因為尊敬你和你代表的使命感而追隨你。
4、領(lǐng)導(dǎo)者的二元能量
5、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)力
領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格現(xiàn)場測試：你是哪一類風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者
案例學(xué)習(xí)：迪克的做法為什么是對的？
案例的啟示：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心
一、領(lǐng)導(dǎo)力——高瞻遠矚的決策力
我們還在盲人摸象嗎？
決策與管控流程
決策案例：柯達的百年之路——我們贏得了每一個戰(zhàn)斗，卻輸?shù)袅苏麄€戰(zhàn)爭
決策案例：當星巴克遇到挑戰(zhàn)
決策工具學(xué)習(xí)：波士頓矩陣
案例：中國電信業(yè)務(wù)分析
案例：赫布.凱勒赫的定位決策
案例：該不該錄用？
案例的啟示：
決策是有風(fēng)險的，所以要慎重
決策既要尊重原有的制度，又要不拘一格大膽創(chuàng)新
決策是一種資源和利益的取舍，局部服從大局
決策人需要承擔(dān)因此而帶來的后果
二、領(lǐng)導(dǎo)力——績效超常的管控力
決策與管控系統(tǒng)：管控什么？
結(jié)果性指標
過程性指標
協(xié)同性指標
全面績效管理*
案例學(xué)習(xí)：2012年公司總體戰(zhàn)略地圖
案例學(xué)習(xí)：不一樣的經(jīng)營會
過程性管控——“運營管理會”與“經(jīng)營辦公會”的區(qū)別
過程性反饋——“運營管控會”成功的經(jīng)驗
案例學(xué)習(xí)：某制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營辦公會議
案例學(xué)習(xí)：某警察署每兩周召開轄區(qū)運營管理會
案例的啟示：
1.必須是建立在有效地、有操作性的、真實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上；
2.以追尋解決策略為主，而不是指責(zé)和抱怨。除非責(zé)任人漠視問題或表現(xiàn)出不努力解決問題；
3.會議集中在近期的運營上，并制定解決問題的行動方案
4.必須明確下一步跟蹤計劃并記錄行動結(jié)果；
5.會議導(dǎo)向：是“什么是正確的”，而不是“誰是正確的”。
三、領(lǐng)導(dǎo)力——選賢任能的組織力
諸葛亮七條識人的途徑
其一，“問之以是非而觀其志”；
其二，“窮之以辭辯而觀其變”；
其三，“咨之以計謀而觀其識”；
其四，“告之以禍難而觀其勇”；
其五，“醉之以酒而觀其性”；
其六，“臨之以利而觀其廉”；
其七，“期之以事而觀其信”。
【案例】
蔣友柏面試的三個問題
案例：容其所短：劉邦重用陳平
曹操與劉備的用人之道
課堂討論：“用人不疑”還是“用人要疑”？
有效激勵的分類
懲罰性激勵：海爾的兩個腳印
獎勵性激勵：海爾的兩個腳印
發(fā)展性激勵：員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
【案例】
留人的真正因素是什么？
留任談話四步法
1.再一次告訴他們，你有多么重視他們；
2.坦率地告訴他們你所面臨的困難，如資金凍結(jié)、項目取消、暫時無法提拔等；
3.對他們的要求表示足夠的關(guān)注。（例如：我了解你的需求，請讓我再好好想一下，看看是不是有什么辦法可以更好的解決這些難題？如果不是這樣的話，那到底是什么？如果不是現(xiàn)在，那是什么時候？）
4.問他們：除此以外，還有什么要求？
用人中常見誤區(qū)：
四、領(lǐng)導(dǎo)力——帶隊育人的教導(dǎo)力
不做經(jīng)理做教練：授權(quán)的管理
大前研一：
——所謂授權(quán)，就是對下屬進行投資。必須考慮到對顧客的風(fēng)險，也就是事業(yè)的風(fēng)險。
——如果把必須為顧客而做的工作設(shè)定為100，下屬能夠達到的水平設(shè)定為X的話，能夠懂得“100-X=自己的工作”的人才是真正的管理者。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬準備度水平的配對——情景領(lǐng)導(dǎo)模型
課堂討論：
下列情境中，運用了哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？是否恰當？
1.會計部要搬到新的辦公室去，員工曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做得非常好。但經(jīng)理仍然讓大家聽他的指揮，由誰來負責(zé)將文件檔案和記錄裝箱，誰負責(zé)搬運，如何重新歸檔，等等。
2.一位經(jīng)理的部下都是一等一的高手。在部門會議上，盡管員工對任務(wù)的了解和經(jīng)理一樣深刻，還是由經(jīng)理做出了決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細解釋。
課堂討論：
下列情境中，運用了哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？是否恰當？
3.幾位新人加入團隊，一位老員工負責(zé)在開始的幾天里為他們提供幫助。老員工讓他們坐在電腦前面，呈給他們一沓需要當天進行處理的發(fā)貨單，然后離開了。
4.一位新員工在回答客戶的電話詢問時遇到了困難。他問老板該如何處理某些問題，但老板沒有時間幫他。
5.主管去度假前，將工作移交給一個有經(jīng)驗的同事。這位主管列出了所有需要完成的任務(wù)，及如何完成任務(wù)的詳細指令。
課堂討論：
下列情境中，運用了哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？是否恰當？
6.一個工作小組希望他們的管理者能對一個新簽訂的項目給出指導(dǎo)性的意見，因為他們不具備與此項目有關(guān)的知識與經(jīng)驗。管理者于是將小組成員聚集在一起，征詢他們的看法。
7.一位經(jīng)理要求他的下屬完成他的周報，但沒有提出明確的要求。隨后，經(jīng)理去參加一個會議。員工匆忙趕制報告時漏掉了許多重要內(nèi)容，下班時他將報告發(fā)到了經(jīng)理的郵箱。第二天，經(jīng)理看完報告后發(fā)現(xiàn)了報告的問題，只好自己重新做這項工作。
案例的啟示
下屬的準備度不是一成不變的；
領(lǐng)導(dǎo)方式要有權(quán)變的思維，根據(jù)下屬的準備度及時采取正確的指導(dǎo)方法；
下屬會在指導(dǎo)下成長。
五、領(lǐng)導(dǎo)力——超速成長的學(xué)習(xí)力
雞蛋效應(yīng)
風(fēng)輪效應(yīng)
案例：企鵝的故事。
領(lǐng)導(dǎo)力與團隊管理的培訓(xùn)
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/235773.html
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- 王瑾秀
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