組織設(shè)計與管理
講師：張錫民 瀏覽次數(shù)：2569
課程描述INTRODUCTION
北京組織設(shè)計與管理案例課程培訓(xùn)
培訓(xùn)講師：張錫民
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
課程大綱
第一章.組織設(shè)計與管理的基本知識
一.初步認識組織管理
1.什么是企業(yè)的組織？
2.組織在管理中的價值
3.組織管理常見問題
4.組織結(jié)構(gòu)的特征因素
5.組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素
6.管理平臺與組織設(shè)計
–企業(yè)管理常見問題
–管理平臺及其作用
–管理平臺搭建過程
7.企業(yè)生命周期各階段的組織特征
二.組織設(shè)計的原則與程序；
1.組織設(shè)計的基本原則
2.組織設(shè)計的程序
三.組織框架設(shè)計；
1.組織系統(tǒng)表
2.組織系統(tǒng)表的構(gòu)成要素
四.管理幅度與管理層次設(shè)計；
1.管理幅度設(shè)計
2.管理層次設(shè)計
3.高長結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點
4.扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點
5.組織變化的趨勢
五.集權(quán)與分權(quán)設(shè)計；
1.集權(quán)與分權(quán)的影響因素
2.經(jīng)濟責任中心
3.不同責任中心的權(quán)限
4.經(jīng)濟責任中心的選擇
六.高層組織設(shè)計
1.股東大會職權(quán)
2.董事會職權(quán)
3.總經(jīng)理職權(quán)
4.監(jiān)事會職權(quán)
七.部門結(jié)構(gòu)設(shè)計；
1.職權(quán)分解
2.橫向協(xié)調(diào)設(shè)計
小組討論：結(jié)合公司組織管理狀況，討論組織設(shè)計與管理的改善思路
八.組織評價及組織變革
1.對組織模式的評價標準
2.組織變革的內(nèi)涵
3.組織變革的方式
4.知識經(jīng)濟對組織管理提出的挑戰(zhàn)
九.從組織設(shè)計到人力資源規(guī)劃
1.組織設(shè)計是人力資源規(guī)劃的前提
2.人力資源規(guī)劃的方法
十.傳統(tǒng)組織形式及其優(yōu)缺點；
1.組織形式及特點
2.直線職能制示意
3.直線職能制優(yōu)缺點
4.事業(yè)部制示意
5.事業(yè)部制優(yōu)缺點
第二章 矩陣組織形式的一般知識
引言：矩陣模式的興起背景
一.矩陣組織形式及其優(yōu)缺點
1.什么是矩陣組織形式？
案例：海爾集團走向矩陣式管理
2.矩陣組織形式的特點
案例：聯(lián)想集團走向矩陣式管理
3.矩陣組織形式的優(yōu)點
案例：某教育軟件開發(fā)企業(yè)的成功
矩陣結(jié)構(gòu)是如何運行的
矩陣結(jié)構(gòu)具有如下優(yōu)點
4.矩陣組織形式的缺點
5.矩陣組織形式的適用范圍
案例：DDT公司矩陣管理
二.實施矩陣結(jié)構(gòu)需具備的管理條件
案例：某教育軟件開發(fā)企業(yè)的成功（續(xù)）
矩陣結(jié)構(gòu)實施具備的管理條件分析
練習：某工程公司的四個項目是如何實施矩陣化管理的？
三.矩陣組織管理的基本原則
七條基本管理原則
案例：春蘭的“創(chuàng)新矩陣式管理模式”
第三章 矩陣模式成功的關(guān)鍵因素
一.矩陣結(jié)構(gòu)的權(quán)力分配方式
案例：雷先生作項目經(jīng)理的故事
二.進行大量的溝通和協(xié)作
案例：IBM多維立體矩陣式組織結(jié)構(gòu)
1.矩陣模式下溝通難的原因
2.矩陣模式下的正式溝通
3.矩陣模式下的非正式溝通
4.矩陣模式下多方溝通沖突的對策
5.矩陣模式下的團隊執(zhí)行力需要高度協(xié)作
領(lǐng)導(dǎo)者必須要在全公司內(nèi)建立無邊界的協(xié)作文化
寓言：團隊執(zhí)行的境界--第三面鏡子
三.進行有效的績效管理
1.矩陣式組織績效管理工作的一般方法
2.績效管理更為復(fù)雜的情況分析
案例：IBM多維立體矩陣式組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）
案例：矩陣組織結(jié)構(gòu)下員工職位與薪酬動態(tài)管理
四.矩陣式管理過程中常見的問題剖析
相關(guān)案例分析
五.企業(yè)矩陣組織模型變革的趨勢
1.項目管理辦公室
2."企業(yè)項目管理"
3.多維立體矩陣式組織結(jié)構(gòu)
案例：通用電氣公司多維立體矩陣式組織結(jié)構(gòu)
第四章.國內(nèi)外集團管理模式探討和借鑒
一.國外企業(yè)集團管理模式研究
1.國外企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)
*企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)
日本企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)
德國企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)
*、日本、德國企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)的對比
2.母子公司組織體制分類與選擇
母子公司組織體制：概述
母子公司組織體制：U型模式
母子公司組織體制：H型模式
母子公司組織體制：M型模式
母子公司組織體制：U型、M型、H型組織體制比較
設(shè)置的基本原則
母子公司組織體制的選擇
3.國外母子公司的組織體制
*母子公司的組織體制
日本企業(yè)集團的組織體制
國外組織體制的給我們的啟示
二.國內(nèi)集團管理模式
案例一：上海儀電集團
1.獨特的法人治理結(jié)構(gòu)
集團演化歷程
國內(nèi)母公司形成的兩種形式及其治理結(jié)構(gòu)
上海儀電集團是授權(quán)形成的企業(yè)集團
上海儀電集團法人治理結(jié)構(gòu)：子公司
2.集團的管理規(guī)范體系
上海儀電的集團定位
構(gòu)造管理體制的主要思路
建立和完善制衡機制
處理母子公司關(guān)系的原則
制衡機制必須依托集團內(nèi)部的法規(guī)
上海儀電集團管理體系構(gòu)造
六大管理系列功能介紹
上海儀電集團工作管理體系表
3.母子公司管理（3＋3＋1模式）
3+3+1管理模式體系
重大經(jīng)營決策權(quán)
人事管理權(quán)
投資決策權(quán)
財務(wù)預(yù)算管理
戰(zhàn)略管理
運營監(jiān)控管理
產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理制度
法定程序和內(nèi)部程序
三.國內(nèi)集團管理模式
案例二：一汽集團
1.體制改革
一汽集團歷史演化
一汽集團發(fā)展戰(zhàn)略
公司化體制改革動因
公司化體制改革主要工作
2.組織機構(gòu)
集團公司按照母子公司模式定位
集團公司改革后的組織機構(gòu)：委員會
集團公司改革后的組織機構(gòu)：職能部門
集團公司改革后的組織結(jié)構(gòu)圖
3.集團的管理與監(jiān)督
集團公司的管理原則
集團公司的管理內(nèi)容
強化重要事項的內(nèi)部監(jiān)管
4.集團的部分管理流程圖
經(jīng)營計劃與預(yù)算控制流程圖
現(xiàn)金流量管理流程圖
資產(chǎn)管理流程圖
子公司借款管理流程圖
子公司發(fā)行股票、債券管理流程圖
產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓與出售管理流程圖
企業(yè)購并管理流程圖
企業(yè)資產(chǎn)分割、托管的管理流程圖
證券交易和外匯調(diào)劑管理流程圖
增加減少注冊資本管理流程圖
價格管理流程圖
統(tǒng)計與會計核算管理流程圖
財務(wù)決算、利潤分配和彌補虧損管理流程圖
基建技改管理流程圖
清算、解散、破產(chǎn)管理流程圖
子公司總會計師管理流程圖
功能評價管理控制流程圖
四.國內(nèi)外集團管理模式的借鑒
1.母公司影響子公司決策的五種形式
形式一：通過股東大會形式
形式二：通過母公司董事會形式
形式三：通過子公司董事會形式
形式四：通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)
形式五：通過派遣董事等高層管理人員影響決策
2.母公司對子公司的綜合治理
母公司對子公司的綜合治理：考核控制
母公司對子公司的綜合治理：權(quán)限控制
母公司對子公司的綜合治理：人事控制
母公司對子公司的綜合治理：信息控制
母公司對子公司的控制重點
3.管理控制過程中需注意的問題
管理控制過程中需注意的問題
財務(wù)控制：從人員與制度上強化財務(wù)控制
財務(wù)控制：現(xiàn)金管理
財務(wù)控制：預(yù)算管理
財務(wù)控制：審計管理
結(jié)束語: 桑塔納和奔馳
轉(zhuǎn)載：http://szsxbj.com/gkk_detail/17536.html
已開課時間Have start time
- 張錫民
[僅限會員]