7S企業(yè)戰(zhàn)略與變革管理
講師：張錫民 瀏覽次數：2578
課程描述INTRODUCTION
北京企業(yè)管理7s課程培訓
· 總經理· 運營總監(jiān)· 首席運營官· 營銷總監(jiān)
培訓講師：張錫民
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
北京企業(yè)管理7s課程培訓
課程大綱
第一章.對戰(zhàn)略與變革管理的認識
一.戰(zhàn)略與變革管理概述
1.戰(zhàn)略觀念的來源
2.偉人論戰(zhàn)略
3.中國古代兵法中的戰(zhàn)略智慧
4.戰(zhàn)略管理三大問題
5.企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的構成
6.企業(yè)戰(zhàn)略與變革管理的實施平臺—麥肯錫七S模型
7.企業(yè)戰(zhàn)略與變革管理的特點
案例：IBM公司戰(zhàn)略調整的特點
二.中國企業(yè)急需重視戰(zhàn)略與變革管理
中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、守業(yè)
中國企業(yè)的達利克摩斯之劍
案例：中國短命企業(yè)現象
三.制定戰(zhàn)略規(guī)劃的工作方式
1.內部人制定
2.外部人制定
3.聯合制定
案例：咨詢公司如何為企業(yè)作戰(zhàn)略項目
四.戰(zhàn)略規(guī)劃的制定方法（strategy）
1.確定企業(yè)任務（戰(zhàn)略愿景）
2.認定外部威脅與機會
3.認定內部優(yōu)勢與劣勢
工具：SWOT矩陣分析法
產生四種組合策略
案例研討：自行車項目可行性研究
4.建立長期目標—戰(zhàn)略規(guī)劃
長期目標計劃管理—PDCA管理循環(huán)
5.評價戰(zhàn)略規(guī)劃
1）適用性
2）可行性
3）可接受性
4)專家評審法
實地練習：評估人生面對的主要風險?
6.制定第一年的年度經營管理計劃
五.善于利用藍海戰(zhàn)略，把握市場格局
“紅海戰(zhàn)略”與“藍海戰(zhàn)略”的比較
案例：郭德剛的相聲為什么紅？
案例：三星和索尼產值的巨大落差，三星收購索尼？
案例分析：“譚木匠”的傳說
藍海戰(zhàn)略的兩項工具
案例：*黃尾葡萄酒品牌的崛起
第二章.七S模型之組織結構（structure）
一.直線職能制管理的產生及其優(yōu)缺點
直線職能制示意
直線職能制優(yōu)缺點
直線職能制適用范圍
二.事業(yè)部制管理的產生及其優(yōu)缺點
事業(yè)部制示意
事業(yè)部制定義
事業(yè)部制適用范圍
產品事業(yè)部的優(yōu)缺點
地區(qū)事業(yè)部的優(yōu)缺點
事業(yè)部制的總體優(yōu)缺點
案例：當當網兩年完成事業(yè)部制升級
案例：奇瑞“試水”四大事業(yè)部
三.從事業(yè)部制管理向矩陣組織形式發(fā)展
1.矩陣組織形式的概念
什么是矩陣組織形式
多維矩陣的概念
案例：IBM多維立體矩陣式組織結構
2.矩陣組織的兩種常見形式
1）從事業(yè)部制發(fā)展到矩陣組織形式
案例：聯想集團走向矩陣式管理
2）項目管理中的矩陣組織形式
案例：海爾集團走向矩陣式管理
3.矩陣組織形式的特點
兩大特點分析
4.矩陣組織形式的優(yōu)點
矩陣結構具有的優(yōu)點
案例：某教育軟件開發(fā)企業(yè)的成功
矩陣結構具有的優(yōu)點（續(xù)）
5.矩陣組織形式的缺點
矩陣結構具有四大缺點
案例：DDT公司矩陣管理
四.組織結構變革的著名案例
案例：IBM多維立體矩陣式組織結構
IBM多維立體矩陣（補充材料）
第三章.七S模型之制度系統(tǒng)（system）
一.經理人制定規(guī)章制度的思維方法
1.系統(tǒng)論方法：注重結構，注重層次
案例：蔣介石的教訓總結
2.控制論方法：強調信息，強調反饋
案例：三株的風險管理機制
二.用“生人法治文化”構造管理制度
1.聯想集團如何打造核心競爭力
案例：柳傳志闡述聯想的核心競爭力//新會議制度的制定
討論：你對聯想的做法如何看？我們公司能夠學習嗎？
2.國外法治的實例
案例：外國的辛普森殺妻案件
案例：朝鮮戰(zhàn)爭與蘭德公司
案例：某外企老板為什么上班打領帶？
案例：李光耀對中國領導人的提醒
第四章.七S模型之共同價值觀（superordinategoals）
一.通過戰(zhàn)略愿景引導，重塑共同價值觀
*.圣吉名言
案例：石匠砌墻與教堂
案例：聯想集團2004年的戰(zhàn)略轉型改變原有價值觀
案例：諾基亞公司的第一次轉型
愿景引導方法
二.成功從改變價值觀與行為開始
案例：IBM的戰(zhàn)略與變革管理
三.共同價值觀決定企業(yè)文化的核心
企業(yè)文化的結構
案例：平安保險的“感恩的心”
第五章.七S模型之領導風格（style）
一.經理人要注意對部下進行有效溝通
1.管理人員溝通的重要性
2.溝通對于領導者來說更具有特殊意義
案例：某經理人內向，不善與部下溝通
3.成功管理者的溝通圈
管理者溝通的理念口號
管理者對下級的溝通圈
二.經理人的領導哲學與管理哲學
1.領導層面：狼的哲學
案例：韋爾奇的做法“終止彈”
案例：郭士納對IBM公司的振興（恢復狼性）
案例：華為的冬天
2.管理層面：猴子哲學
案例：一桿子插到底的領導弊端
案例：韋爾奇的經理人提拔政策
三.經理人的創(chuàng)新哲學
1.觀念創(chuàng)新
案例：鄧小平的觀念創(chuàng)新—市場經濟不是資本主義的專利
案例：凱恩斯主義---計劃調控不是社會主義的專利
案例：大慶的改革
案例：新疆石油
2.技術創(chuàng)新
案例：創(chuàng)新不講理—索尼公司隨身聽的發(fā)明
3.管理創(chuàng)新
案例：聯想集團的會議制度
案例：艾柯卡、韋爾奇
4.如何塑造創(chuàng)新思維
創(chuàng)新思維是對傳統(tǒng)思維的突破
案例：愛因斯坦與相對論
游戲：分圖游戲/種樹游戲
案例：計算燈泡的容積
四.經理人變革管理必須遵循公平過程（三E原則）
n1.公平過程的三E原則
1）邀請參與（Engagement）
2）解釋原委（Explanation）
3）明確期望（Clarity of expectation）
2.公平過程如何影響人們的態(tài)度和行為
案例：兩家工廠執(zhí)行相同的管理變革
n3.公平過程至關重要的原因
1）感性原因
2）理性原因
五.保證企業(yè)變革的“引爆點領導法”
1.組織變革需要企業(yè)超級執(zhí)行力
變革管理的四大組織障礙：
認知障礙/資源障礙/激勵障礙/政治障礙
案例：倪光南離開聯想集團
2.引爆點領導法在實踐中的運用
引爆點領導法的定義
應用引爆點領導法跨越四個組織障礙
案例：紐約警察局的成功變革
3.引爆點領導法的實質：挑戰(zhàn)常識與成見
案例：海爾張瑞敏令人稱嘆的舉動
第六章.七S模型之人員選用（staffs）
一.人員選拔的先進理念
劍橋管理體系的人力資源管理理念
案例：諸葛亮揮淚斬馬謖
案例：微軟公司：擇人任事
案例：蒙牛集團的崛起
二.打造具有職業(yè)化素質的員工
1.打造積極進取的陽光心態(tài)
積極進取心態(tài)和消極心態(tài)對比
人類精神的陽光：積極進取心態(tài)的案分析
案例：吳士宏成功的故事
2.打造職業(yè)化的商業(yè)人格
商業(yè)文明啟蒙，是正直的執(zhí)行啟蒙
職業(yè)化商業(yè)人格的四個強調
案例：唐峻的成功
演練：雙向溝通小游戲
3.加強員工的敬業(yè)教育
案例：阿甘正傳（可放教學錄像）
案例：張秉貴的故事、雷鋒的故事
案例：企業(yè)家羅紅如何做員工的-命運來源于自身的素質
案例：某著名演員在日本酒店做服務員的故事
三.提高員工的協(xié)作精神，打造團隊執(zhí)行力
案例：大雁群飛的故事-團隊協(xié)作的重要性
寓言：團隊執(zhí)行的境界--第三面鏡子
案例：天堂和地獄的區(qū)別
中國員工為什么不善于協(xié)作分析
案例：龍論與蟲論
鏡子哲學—走出“自我中心主義”
第七章.七S模型之技能培訓（skills）
一.對員工要進行大量的培訓
案例：溫元凱論述培訓對經理人的作用
案例：企業(yè)大學推進*企業(yè)
二.走出去多交流多學習
案例：某企業(yè)家經常愛串門
案例：毛主席為什么搞文革？
案例：*大帝振興俄國
三.建立企業(yè)培訓體系
案例：許繼集團的員工培訓體系
四.建立學習型組織
案例：原始人族的演變
蘇聯科學家的成果：人的潛能發(fā)揮
案例：商人娶了一名懶妻
案例：打工皇后吳士宏的成功
經理人要建立學習型組織
經理人的角色：設計師/教師
案例：某部門經理的定期講課制度
案例：某上市公司“學習型組織”建設項目
結束語：企業(yè)7S戰(zhàn)略與變革管理創(chuàng)造輝煌
北京企業(yè)管理7s課程培訓
轉載：http://szsxbj.com/gkk_detail/17535.html
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