知識工作者在科層制的組織中，其實過得并不開心。因為知識工作者的價值在科層制的組織中是被嚴格限制在“崗位”之中的，活動空間極為有限，幾乎沒有人能在其中發(fā)揮自己的全部價值，宛如一個被禁錮在狹小的箱子里，四肢都伸展不開的囚徒，一開始是難受，然后是發(fā)覺自己有心無力、有力使不上，接著是長久下來對精神的折磨和對身體健康的戕害。更慘一點的是，如果運氣不好分配到了自己不感興趣的部門或工作，或碰到能力不足人品不好的管理者，其價值被打壓、扭曲甚至抹去。這是一個對知識工作者極為不公，卻因為客觀條件限制而不得不接受的環(huán)境。
因此這樣一個由知識工作者構(gòu)成的科層制組織必然導(dǎo)致一個1+1<2的結(jié)果，即組織的生產(chǎn)力大大低于組織中個體的生產(chǎn)力之和。這是很諷刺的一件事，因為當組織在討論如何激發(fā)人才的潛力的時候，卻并沒有意識到，潛力之所以為潛力，即人才之所以有如此多的價值不能在工作中完全發(fā)揮出來，很大程度上就是因為科層制組織本身所導(dǎo)致的結(jié)果。
因此當知識工作者發(fā)現(xiàn)因為互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，使得我完全可以脫離組織，從一個公司人向一個自由人轉(zhuǎn)身，變成freelancer甚至用極低成本創(chuàng)業(yè)的時候，他唯一顧慮的可能只是沒有了穩(wěn)定的收入。而這一門檻只是暫時阻擋了專業(yè)水平和能力相對較低的知識工作者脫離組織，但對于其專業(yè)水平和影響力已經(jīng)在一定范圍中獲得認可的知識工作者來說則完全不是問題。同時如今由于面對的不確定性和復(fù)雜性加劇，組織對可以解決不確定性和復(fù)雜性的人才的依賴性也跟著增加，于是組織開始向這些優(yōu)秀的知識工作者妥協(xié)，不再將自己和人才的關(guān)系限制在雇傭關(guān)系之中，開始用顧問、業(yè)務(wù)外包、聯(lián)盟制（源自里德·霍夫曼所寫的《聯(lián)盟》一書）、合伙人制等多樣化的關(guān)系取而代之。當多樣化的組織與人才關(guān)系逐漸取代過去主流的雇傭關(guān)系時，更多的知識工作者會開始選擇脫離組織，以實現(xiàn)自身價值的最大化。
接著，科層制組織也將隨著雇傭關(guān)系的坍塌而坍塌。當然這個坍塌不一定完全是因為雇傭關(guān)系的坍塌，還有當技術(shù)進步，和共享經(jīng)濟等協(xié)作關(guān)系變化，導(dǎo)致生產(chǎn)流通成本不斷趨近于零，進而導(dǎo)致商業(yè)組織的存在原因——利潤不斷流失殆盡，使商業(yè)組織無法持續(xù)投資研發(fā)和擴大再生產(chǎn)，最終扼住科層制組織的咽喉。
最終，人才市場和產(chǎn)品市場的劇烈變化，會像兩只有力的命運之手，同時將科層制組織推入歷史的墳?zāi)怪小?/span>
組織從秩序邁向混序是外力（產(chǎn)品市場）與內(nèi)力（人才市場）作用下無可逆轉(zhuǎn)的趨勢，但邁向目標的過程本身就充滿了探索和試錯。這對于現(xiàn)有的組織，也必將會是一場“變是找死，不變是等死”的考驗。所以相比之下試錯成本更低的小組織會更先開始嘗試，進而先于大組織獲得更大的生產(chǎn)力，這些九頭蛇一般的大組織在開始變革之前如果扛不住這些像復(fù)仇者聯(lián)盟一樣的小組織的進攻，則全行業(yè)的洗牌就是必然的。這也是小組織成為先行者的動力，即獲得變革紅利。
目前為止最有代表性的混序組織變革應(yīng)該首推硅谷的傳奇公司Google。Google在創(chuàng)立以后，先是跳過科層制組織的階段，直接建設(shè)了混序組織，其允許員工用20%的工作時間做本職工作以外項目的法則迄今依然是混序的標桿實踐。而Google并不滿足于在單一組織內(nèi)部實現(xiàn)混序，而是于2015年8月再次將Google改組為Alphabet，使原來Google的各項主要業(yè)務(wù)都獨立為一個子公司。如拉里·佩奇所闡述的：
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